《海尔使命：中国第一家全球超级公司的真实故事》导言

 

戴斯·狄洛夫 斯图尔特·克雷纳 / 文

 

张瑞敏说，我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可以借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下的唯一没有被时代抛弃的武器就是永远的两创精神——永远创业，永远创新

 

以最有效和创新的方式管理的组织可能胜过其竞争对手。管理可以是一种竞争优势。

 

上述想法正是伦敦商学院的加里·哈默与朱利安·伯金肖所疾呼的“管理创新”理念的基础。从丰田的精益制造到马来西亚政府所推崇的蓝海战略，各种类型的组织都在不断地寻找新的和更好的方式来管理他们的资源。管理人员的工作是提高他们已有资源的表现并找出他们未来所需要的资源。

 

当今规模最大的组织都开始日益认识到管理的重要性。Facebook、苹果和谷歌等公司目前面临的挑战从根本上讲是来自管理上的挑战。这些公司都已经有高度发达的技术突破，现在它们的挑战在于如何将这些技术的社会和经济效益最大化。这是对管理的挑战。

      

很遗憾的是，人们已经形成了对管理的坏印象。在有些部门，管理者是官僚的同义词。在大型公共部门组织内，人们经常特别对管理者报以怀疑态度。他们精于算计，不论男女，都面目模糊，只认识自己的电子表格。在快速增长的高科技公司，管理人员是从外部引入的西装革履的一帮人，扮演“成年人”的角色；而那帮穿牛仔裤和T恤的聪明人则在性感的创意世界中驰骋，并带来更加聪明的尖端产品。

 

然而，如果没有管理，组织毫无疑问会陷入瘫痪。组织的成长与发展离不开管理。

 

管理再校准

 

如果我们承认管理的重要性，那么，谁是管理者？实际上，是哪些人在从事管理？

 

过去的一个多世纪中，管理的重点一直在管理的专业化上，将专业管理者的知识、地位和奖赏上升到管理艺术及管理科学的高度。这带来了一些好处。管理者与以前相比受教育程度更高。他们涌入商学院的阶梯教室，带动了高管教育市场的发展，同时他们也不断从商业书籍、杂志及在线谈话中汲取新的想法。管理者们知道自己那些事。

 

然而问题在于，管理已成为排他性的而不是自然包容性的活动，而包容性是真正成功的管理所必不可缺的。那些拥有MBA学位和读过数不清的有见识的管理书籍的职业经理人要保证自己的既得利益不受外来闯入者的侵犯。火鸡不太可能会为圣诞节投票。

 

现实是，如果工厂车间里的员工有一个改善组织的资源利用的绝妙点子，那么他的这个点子很可能不会被人听到。这在今天和在一百年前并无不同，当然会有极少数的值得称道的例外。在太多的组织中，管理阻止人们进行管理。

 

我们认为，这一问题正在缓慢改变，而且将需要持续改变。管理将会通过必要的再校准，让管理者和组织最大程度地掌握新资源。这里面有五个关键的认识：

 

1. 管理是有机的。最好的管理不是复杂的过程、让人眼花缭乱的电子表格，或者是精细的测量。这些东西都很重要，但管理更多的是一门艺术或科学。没有通用的模式。人是管理的核心，而人必须拥有一定的自由来管理自己，并发展出其自身的管理风格。

 

2. 管理是开放的。过去十年的一个重要理念是开放创新。这一点最典型的例子是宝洁公司，它敞开创新的大门，迎接来自顾客、供应商和组织之外其他各方的创意。这一点值得称赞，且富有成效。没有一家公司可以垄断智慧。同样的理念可以应用于管理中：没有任何组织可以垄断管理智慧，也没有任何部门、行业或团队可以这样。一个组织对管理观念的态度越开放，那么它就越有可能发现管理在竞争中的优势。

 

3. 管理中没有等级制度。在20世纪90年代，汤姆·彼得斯饶有兴味地敲响了中层管理人员的丧钟。他宣称中层管理人员是“烤熟的鹅”。要真是如此就好了。最近我们跟一家硅谷的公司一起工作，这家公司里不乏一些处于骨干位置而不作为的中层管理人员。他们的同事称他们为“僵尸”，但硅谷的这个特定的地方是由僵尸统治的。如今环顾四周，你会发现中层管理人员在大型组织中仍然活得好好的。甚而，在很多小型组织里都很容易发现完全没有必要存在的管理层。所有的管理者都需要证明他们对组织活动的价值，以此决定其是否有必要存在。仅仅在层级结构中占据一个位置并不能证明任何东西。

 

4. 管理让技术实现最大化。很有趣的一点是我们参观的许多公司都可以将最新的技术应用于工厂生产或公司与顾客或用户的互动中，然而很少有公司将其用于自身的管理。技术可以让管理者实现自由。技术可以实现比以往任何时候都更灵活、更全球化、更具互动性、更开放、更具挑战性的管理。我们遇到的最好的管理者都热烈拥抱技术。

 

5. 管理的单位很小。最佳的管理单位应该是规模有限但野心无限。由技术支持的小型、灵活的团队是最具创新精神的公司的工作方式——至少在研发部门是这样的，但是这种做法在组织的其他地方很少见。公司董事会是一个小团队。最高管理层放得进一间更衣室。同样的单位可以遍布组织的上层与基层：小团队才是管理的灵药。

 

质疑组织现实

 

这种对管理的再校准实际上表明了组织的实际需求，并对组织的本质提出质疑。

 

管理实践的环境是组织。

 

管理和组织相互依存。二者都不应该是静态的。组织不断改变形态和方向，至少它们应该朝这个方向努力。

 

对管理而言，世界上绝大多数组织的结构跟一百年前一样。在互联网时代，建立在这些结构及过去的期望之上的工业组织仍占主导地位。不要被它们的门面所迷惑（比如免费的食物、宽松的着装规定等），现代公司有着严格的结构。也许它们没有以前那种精心设置的组织图表，但是在结构与思维模式上，它们与过去的公司出奇地一致。

 

现代公司在20世纪十分富有成效。生产线和大批量生产造就了规模，公司受益于其所带来的新的远景，这使得体量大小成为了重点。20世纪的公司，存在就是为了变得更大。但现在情况已经发生了改变。公司的人员数量已经不是能够反映其业务健康程度和存活时间的指标了。公司会消亡，移动缓慢的巨头也难逃厄运。规模只会阻碍组织进行必要的改变，而唯有改变才能保证其存活。

 

研究表明，经历过自我怀疑的人实际上更有可能成功。将同样的道理用于管理者与组织，我们认为你将会开始理解在未来竞争需要做些什么。最好的管理者会开始从各个方面质疑自己，包括自己在做什么，以及为什么这么做。

 

正如你将会看到的，海尔及其非凡的首席执行官张瑞敏在很多年前就已经开始思考他们该如何管理以及他们的组织的本质的问题了。“没有成功的企业，只有时代的企业”，我们在海尔中国青岛的总部与张瑞敏会面时，他这样跟我们说。“对于商业模式和管理思想的探索是没有尽头的。你必须挑战自我。你能在不断变革的时代中保持不被淘汰吗？” 

 

张瑞敏是一个谦逊的人。这体现在他节制的举止和永无休止的好奇心上。他是我们所遇到的读书最多的企业领导人。从明茨伯格到哈默尔，从汉迪到坎特，他如数家珍。他不仅修炼自己，也不断修炼企业。

 

这听上去无甚高明，似乎也不足为奇。其实不然。我们见过的许多高管一心只想保全自己的名誉或是股票期权，而不是提升自己乃至企业的绩效。就像他们不可能从他们的企业总部大楼上悬绳滑下，他们也完全不会讨论有关创新的最新想法。不是说毫无例外，但显然，谦恭与好奇，在西方商业世界中，属于罕见之物。

 

海尔的故事是独特的，但它的经验却是全球通用的，尽管应用时会遭遇巨大挑战。它从一个摇摇欲坠的小厂，变成收购通用家电（GE Appliances）的巨头，公司走过漫长的历程，才把现代美国最伟大的商业帝国的一部分囊入麾下。它改变了管理的方式，也改变了全世界管理者对管理之为管理的思考。

 

目前为止，海尔集团已经通过了由CEO张瑞敏提出来的相关测试。海尔的故事令人惊叹。但这不是关于一个人或一个组织的故事，而是一个关于管理以及组织如何能够且必须通过自身变革才得以拥抱未来的故事。 

 

《海尔使命：中国第一家全球超级公司的真实故事》

胡泳、郝亚洲著

 

Haier Purpose: The Real Story of China’s First Global Super-Company 

Hu Yong & Hao Yazhou

With an introduction by Des Dearlove and Stuart Crainer

Oxford: Infinite Ideas Limited, 2017