没有人的行为的变化，一切组织变革都会落空。只有意识到这一点，组织才会真正走出泰勒的阴影。

 

 

泰勒难题：管理的秩序与无序的外部灵感

 

在管理领域，也许真正的革命仅仅发生过一次，即泰勒的科学管理。革命的起点源自弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》。科学管理的意义是不言而喻的，人类首次将知识用在了对工作的分析和监督中。可惜的是，由此衍生而来的泰勒主义几乎成为罪恶的代名词。

 

《科学管理原则》

[美] 弗雷德里克·泰勒 著 马风才 译

 

管理史学家斯图尔特·克雷纳将泰勒的理论概括为“秒表科学”。泰勒率先把时间带入工厂，用秒表实现了生产效率的大幅度提高。依靠时间管理以及工作流程的界定，工人可以确切知道管理者对他们的工作产量有什么样的期待，管理者也能确切地知道工人应该有多大的工作产量。由此，泰勒发明了“管理”这门科学，确立了“衡量”这一管理职责，而履行这一职责的人成为后来的“中间管理层”——他们起着监督者、记录员、报告员的作用。

 

然而，就像克雷纳对泰勒的评价，虽然他执着追求秩序，但他对外部世界的灵感却是无序的。泰勒相信，提高生产效率可以巩固社会：“管理的基本目的，就是保证雇主和每一位雇员都获得最大利益。”为此，他设想科学管理可以解决工厂里工人和资本家的矛盾，双方在效率驱动的原则下能够成为把酒言欢的兄弟。事实却大相径庭。时间是企业之主，管理之精神即对于时间的崇拜。效率把人性彻底排挤出了精神的范畴。克雷纳认为科学管理是建筑在缺乏信任，缺乏对价值、才能和个人智力的尊重的基础之上的。人在工厂里和钢铁一样，都只是原材料而已。泰勒甚至这样说过：“如今，对以搬运生铁为业的人来说，首先的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛。”

 

时间是企业之主，管理之精神即对于时间的崇拜。

 

在泰勒之后，亨利·福特统治了1911年至1920年的十年。在那个“摩登时代”，福特大获成功的T型车以百万计从装配线下线，创造了美国的汽车经济和汽车文化。很显然，装配线是科学管理的具象化，整个生产过程被分解为84个步骤，它因而成为一种严格划分工作、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。

 

装配线的效率是惊人的。到第一次世界大战结束时，地球上差不多一半的轿车是T型车。福特无休止地寻求生产成本的降低，他直言不讳地说：“轿车价格每降低1美元，我就可以新增1000个购买者。”为此，他开创性地大幅度提升了工人的工资。福特汽车公司推出T型车之后不久，福特就宣布了一个令人震惊的消息：工人的工资将会达到史无前例的每天5美元。待遇优厚的工人产生消费需求，接着促进业务扩张、增加就业。凭借良性循环带来的动力，美国在二战后几十年进入了经济持续增长的黄金时期。可以说，泰勒和福特共同开启了一场生产力革命，这都要拜将知识应用于工作所赐。

 

吊诡的是，福特的管理完全基于恐吓和不信任，他对人的态度令人震惊。在生产线成为那个时代的企业主导形象的同时，福特也将员工视为可以像车床或钻床一样控制的生产线机器。福特说：“我们希望告诉他们怎样做，他们就怎样做。”“我们一刻也不能允许工人按他们自己的方式来工作。没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。我认为在企业里没有其他的生存方式。”

 

福特与T型车

 

克雷纳指出，泰勒和福特是早期的管理思想和实践上不可分割的一对人物，尽管他们是从不同角度看问题的：泰勒从工作任务出发，福特则从成本出发。他们的方法有着毋庸置疑的影响。在制造业，效率运动提高了单位劳动力的生产率，也使得工业大企业成为可能。根据彼得·德鲁克的判断，科学管理的直接结果是显著降低了制造品的成本，从而促进了工业产量的提高，人类社会得以彻底摆脱农业经济的财富创造模式，财富的累积由算术级增长转为几何级增长。从此，“资本主义和技术征服全球，创造了世界文明”（德鲁克语）。正如张瑞敏在阅读克雷纳的《管理简史》时所写到的：“一百多年的管理理论发展都可以看作是泰勒主义在不同历史阶段的演绎，泰勒主义带着创造二十世纪工业文明巨大财富的光环，镶嵌在福特信徒们越来越智能的流水线上一直闪耀到今天。”

 

不可避免地，两人也受到同样的抨击：管理在他们的手中变成了一门与人无关的科学。泰勒因对工人的无视而闻名。就福特来说，他致力于机器所要求的层级制生产组织，或是通过自动化来淘汰生产线上的技能工作。

 

生产组织通常不将工人视为待培育和开发的资产，而是将其视为操纵对象或不得不承担的负担。

（图片来源：Getty Images）

 

生产组织通常不将工人视为待培育和开发的资产，而是将其视为操纵对象或不得不承担的负担。对于许多这类组织来说，理想的工厂始终是完全自动化的无工人设施。泰勒和福特反映了他们那个时代所要优先考虑的问题，但他们的考虑直到我们这个时代都有着悠远的回响。今天计算机大举全面入侵工作场所并不是偶然的。英国数学家、现代计算机的先驱发明者查尔斯·巴比奇在1832年的《论机器和生产商的经济》中就声称，随着机器的功能越来越强大，操作机器的工人所需要的技能就越来越少。如果机器可以自动化，那么还有什么理由雇用有创造力的技艺人？假如管理层分解每个任务，并将完成该任务应遵循的确切程序予以标准化，整个工作的完成就会变成类似于机器的过程，而在这个过程中，机器人无疑将比人做得更好。

海尔互联工厂实景

（图片来源：新民晚报）

 

韦伯难题：理性的铁笼与匮乏的首创精神

 

不管对泰勒其人其说有多少争议，科学管理都是管理史上绕不开的里程碑。泰勒之所以重要，是因为管理学出现的一百余年间，信奉效率的企业家们把他当成救世主，然后又无法认同他对工人的态度，再后来更进一步发现他的世界在消失，最后，不得不被迫调整企业中的泰勒主义实践——而事实证明，这种调整极其困难。确实，如果熟知管理史，我们知道，即便到了21世纪，企业也从未能够做到远离泰勒。

 

在克雷纳的笔下，福特之后的1921~1930年，是“发现组织”的年代。泰勒和福特都对组织问题很迟钝：泰勒认为完善的计划可以保证完善的流程，这为企业提供了生存所需的结构；福特擅长处理的是生产和成本控制的关系，而不是精心构建企业的组织结构。此时，出来填补这一思想空白的是德国社会学家马克斯·韦伯，他一针见血地指出，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚制。

 

张瑞敏读史至此，悟到在泰勒难题之外，又出现了韦伯难题。“马克斯·韦伯提出官僚制，也就是科层制，可能会压制一切私人的首创精神。但是官僚制又是导向理性资本主义的诸要素之一。科层制带来了效率，但人变成了工具，而人是目的不是工具。马克斯·韦伯就此在全世界第一个提出价值理性与工具理性合一的问题。”

 

马克斯·韦伯提出官僚制，也就是科层制，可能会压制一切私人的首创精神。

 

韦伯总结的官僚体制的特点包括：层级制、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。张瑞敏正确地觉察到，这背后的枢纽乃是理性，其与资本主义的兴起存在着极为密切的关系。理性主义导致的官僚化、等级化、程式化、法条化，使得科层制成为历史上技术发展最为完善的一种组织形态，但它同时也锻造了韦伯所谓的“理性之铁笼”。如同马克思的“异化”、卢卡奇的“物化”，工业化的过程被韦伯视为使人日益失去个性的过程，而管理层的作用是为了实现更有效率的“去个性化”。

 

到这个时候，“组织”成为带有负面意义的名词。赫胥黎的《重返美丽新世界》提出了“过度组织化”的观点，即把个体的精神抽离，将其变为听从统一指令的原子，实现可操控的幻想。克雷纳也说到，韦伯所描绘的官僚体制的社会在许多方面都与奥威尔在《一九八四》里所描绘的一样，乃是一个噩梦中的景象。

 

《重返美丽新世界》

[英] 阿道司·赫胥黎 著 庄蝶庵 译

 

尽管在组织理论的发展过程中，有梅奥的霍桑实验，有福列特着力分析的“构成组织过程的基本人类情感和力量”，但都无法遏制组织管理采用官僚制以获取最大效率的冲动。在组织的实操层面，大公司开始登上历史舞台，成为经济和社会的主宰者。这是因为，官僚制与大型组织吻合得最好。从根本上来说，由德国人率先提出官僚制模式的定义并非偶然，普鲁士官僚机构与常备军的复杂计划与控制系统，在当时的欧洲首屈一指。德国模式给列宁留下深刻印象，他曾将社会主义如此定义为世界上最好的东西的组合：“苏维埃加上普鲁士的铁路管理加上美国的工业企业。”

 

然而，官僚制与大型企业的联姻诞下一个怪胎：大企业病。“所有的大企业都被大企业病所困扰。官僚机构形成后，他们就会变得很慢。”张瑞敏说。所谓“大企业病”，简单来说就是：企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越严重，层级也越来越多。员工在企业内没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。

 

所谓“大企业病”，简单来说就是：企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越严重，层级也越来越多。

（图片来源：Jacob Morgan）

 

张瑞敏喜欢琢磨企业为什么失败，常常思考的一个案例是诺基亚。“诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。原因在于企业本身的机制出了问题。”

 

当所有的决策都由处于金字塔顶层的人做出，一个理性的组织就恰好走到自己的反面。理性主义的发展，极大地威胁了企业中本来就不多的自由，因之使大企业成为“最不理性”的组织。从顶端到底端的权力分布方式，等同于对上帝的认知路径。越往上走，能运用理性的人就越少。显然，根据理性原则搭建的组织框架，和“企业人”之间存在着巨大的冲突。

 

在这种情况下，“人尽其用”只是一种虚幻。这个现象早就被雅思贝尔斯预言过：“现在正在开始的，可能是怎样的一个世界?”他的回答是，人类生活的每一方面都被连接成稳定的组织，这是一个正在加速的过程。人类被转化成一架庞大机器中的功能，这就推进了普遍的齐一化。这架机器不需要优秀卓越的个人，只需要拥有特定才能的、符合通常标准的人——更准确地说，是系统中的螺丝钉，各就其位、各司其职，保证组织像一台机器一样运行。

组织作为生命体：用良好的约束机制，解放人的能力

 

泰勒难题加上韦伯难题，令企业背负着沉重的遗产前行。其实，人们很久以前就达到了如下的认识：首先，大多数管理者都接受企业人是复杂的生物。心理学家马斯洛探究工作效率之源，他发现，人类的需求是分层次的，实际上，人们不仅在乎金钱，还在乎他们的社会福祉和自我实现。在满足了较低的需求之后，人们会朝着更高层次的需求发展。就泰勒主义而言，工人以标准速度为相同的职位工作，尽管这可以满足他们的财务需要，但自尊心和自我实现却无法实现。

 

其次，今天在组织中工作的人更可能是知识工作者，而不是体力劳动者。泰勒的成就是提高了手工过程的效率，然而一旦大多数工作变成了知识工作，在他们身上安放秒表的意义就微乎其微了。德鲁克指出，这100年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍；但21世纪的最大挑战则是提高知识工作者的生产力。在这方面，泰勒和韦伯对我们能有什么帮助呢？正如德鲁克玩笑式的叹息：“知识工作者是完全没有生产效率的。”

 

“ 知识工作者是完全没有生产效率的。”

 

第三，人们开始认为组织比像机器更像有机体。这不仅仅简单地是一种隐喻的变换，在企图释放组织和个人的使命力量时，从机器到有机体的跃迁至关重要。将组织视为复杂的适应系统，意味着我们不再相信组织可以通过预定义的流程、运营步骤和固定角色来描述。相反，在适应系统之中，团队和个人根据持续变化的环境和情况，不断学习和调整组织的运转。不存在所谓“做事的最佳方法”，取而代之的是，团队和个人一直在努力学习，并通过反复试错找到适合目的的做事方式。

 

网络中具有极高透明度的合作和知识共享，对于系统在宏观水平上的发展和扩张至关重要。这意味着系统的所有部分都在不断寻找为系统创造价值的方法，系统负责人没有发出命令，而是尝试照看整个系统，并为不同部分的价值最大化创造条件。

 

尽管这些认识已成共识，在21世纪开始以来，令人惊讶的是，大多数公司仍然发现，要让它们的结构和实践适应以上普遍接受的现实，还是几乎超出了它们的承受能力。

结果是，组织只是在边缘修修补补，这通常是人们在尝试想象真正的新事物时陷于失败的原因。管理者们正在努力解决的重大问题——什么才能真正吸引和激发最好的知识工作者、团队的价值、项目的组织、聪明地使用信息技术、层级制的扁平化——几十年来早已被管理思想家清楚地指出，也从来不乏以新方式进行管理的大胆的公司试验，然而大多数企业仍在继续采用功能组织、多层结构，维持一个世纪前的机器模式。实际上，如果你到企业中与员工坦诚交谈，会发现许多人仍然觉得他们像“牛”一样被对待。

 

你可能会把这一切归咎于泰勒，然而，即使知识经济大行其道，对泰勒也并不能简单视之。马克思和泰勒一样，都未能预见到知识成为现代生产的第一要素，体脑分离最终失去意义。然而，正如德鲁克所指出的，泰勒看到了马克思看不到的东西，即工人阶级和资产阶级之间的矛盾并非只有靠暴力革命才能解决。让工人掌握工作的知识，从而改善其生活，工人自己可以从“无产者”变成“有产者”。在对泰勒的众多批评中，恐怕只有德鲁克洞察到，泰勒是一个心怀建设新社会梦想的人。

 

让工人掌握工作的知识，从而改善其生活，工人自己可以从“无产者”变成“有产者”。

 

德鲁克指出，其实，“泰勒制的动机不是效率，不是为所有者创造利润。他至死坚持认为，生产力成果的主要收益人是工人，而不是所有者。他的主要动机是建立一个社会，在这个社会中，所有者和工人、资本家和无产者在生产力方面有共同利益，能够在把知识应用于工作方面建立一种和谐关系”。

 

张瑞敏在海尔也推行泰勒制管理，但他穿透了泰勒制的表面，领悟到了其深层真谛。海尔的管理，特别是现场管理非常严格，但张瑞敏懂得，企业的成功不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也绝不是好企业。张瑞敏要把员工培养为自觉的员工，他说，员工不自觉的行为往往导致失败。

泰勒认为，“工厂的权力不一定以所有制为基础，只能以优越的知识为基础”。这句话被德鲁克认为是专业化管理的前身。之所以说，科学管理是管理思想领域的“真正的革命”，是因为泰勒认为自己思想的核心是让工人成为生产力提高的最终受益者。如何会受益呢？当然是因为懂得了关于工作的知识。

 

事实上，在泰勒之后的数次管理理念变革，都紧紧围绕泰勒的“工人受益”。德鲁克相信，日本经济在战后的崛起得益于知识化管理。可以把日本的管理思想统称为“丰田主义”，其精髓是对一线员工赋权，让其了解关于生产的整体知识，从而可以提高自主能力。丰田主义在此意义上可以认为是泰勒主义的延伸。

 

美国大汽车厂商花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越。张瑞敏不同，创业未久就洞察了丰田生产法的精髓，将管理的焦点放在人身上，解放人的能力，同时用良好的机制约束。他相信，只有这样，方能做到“企业即人，管理即借力”。

 

自创生组织：走出泰勒的阴影

 

现代管理百余年，一边是效率至上，另一边，让员工自主也是一个恒定的主题。而如果把组织当成生命体，就必须认识到，表征生命系统的基本特征是自主。这种自主主要体现为自创生（autopoiesis）。它是一个生物学名词，本用来解释生命本质，通过揭示最小生命系统（即细胞）是如何工作的，来回答这样一个问题：“什么样的物质系统可以称之为活的（living）?”

 

所谓自创生就是“self-making”（自制造）或“self-production”（自生产），它由生成自身组件的生产过程构成，这些组件以连续递归的方式自我创造，使得自创生系统可以产生自己，并且只能产生自己。

自创生理论表明，生命机体的维持必须取决于自己，也即取决于一个循环的组织和自指的生产过程。正因为生命特有的循环组织和自指的生产过程，使得生命与一般的自然物理系统或人造物理系统不同，它是自治的。

 

将这一理论引入对组织系统的分析，我们可以得出，一个自创生组织的基本点是，系统中发生的一切都要服从于自创生的实现，否则组织就会瓦解。而如果将组织理解为相互作用、反应和过程的网络，那么，令组织变革有效的唯一方法是先改变行为规则，然后再改变过程、例行公事和程序。这也就是说，没有人的行为的变化，一切组织变革都会落空。只有意识到这一点，组织才会真正走出泰勒的阴影。

 

（原载《中欧商业评论》2020年第9期）