百老汇名剧《汉密尔顿：一部美国音乐剧》中，乔治·华盛顿决定卸任，嘱托他的财政部长和深受信赖的顾问亚历山大·汉密尔顿帮助他撰写告别演说。 

在一首名为《最后一次》的有力高歌中，华盛顿解释了他的决定，虽然汉密尔顿百般恳求，在这多事之秋，“你必须服务，你可以继续服务”，然而华盛顿告诉他：

拿起笔，开始写

Pick up a pen, start writing

我想谈谈我学到的东西

I wanna talk about what I have learned

我赢得的来之不易的智慧

The hard won wisdom I have earned 

音乐剧接下来有一段展开：

“[汉密尔顿]

你的地位是如此独特

 Your position is so unique

[华盛顿]

所以我将用它来推动他们的发展

 So I'll use it to move them along

[汉密尔顿]

你为什么要说再见？

Why do you have to say goodbye?

[华盛顿]

如果我说再见，国家就会学会继续前进

If I say goodbye, the nation learns to move on

当我离开时，它就会比我长寿

It outlives me when I'm gone ”

这段唱词，是根据历史上由华盛顿构思、汉密尔顿撰写的华盛顿告别演说的真实文本改编的。华盛顿希望，在最后一次，“我们将教人如何以深思熟虑、尊严和善意来告别”。

“ [华盛顿]

最后一次

One last time

人们将从我这里聆听

The people will hear from me

最后一次

One last time

如果我们做对了

And if we get this right

我们将教会他们如何说

We're gonna teach them how to say 

再见

Goodbye ”

《最后一次》，强调了知道“如何说再见”的重要性——无论有多少人期待，华盛顿认为自己的职责是作为一个公民，优雅地退场。

生活中充满了告别。人们搬家，换工作，结束关系，退休，并最终离开这个世界。难怪多年以来，人们寻求许多方式来告别。 

告别对普通人来说已属不易，对于伟大的领导者则注定艰难。当领导者离开自己一手创建的事业时，有不舍，更兼不安，有怀念，更富远望，而忠实的追随者们，却不期然撞上一个极大的心理关口：多年来，有一个引导和教育你的人，支持你，听你说，为你设定目标和道路，你的成长和成功似乎总能得到保证；他/她打开视野，散播思想，描绘未来的图画，并提供希望。那么，离开了这样的向导，你下边的路该如何走？辉煌的事业，又怎样延续？

生活中一切有重要价值的东西，无不经过一次又一次的考验。伟大的领导力也是如此。伟大的领导力不是被授予的，而是必须要赢得的。 

我们的领导力如何被考验？有服务测试，即能否为所领导的人服务；有敏感度测试，要求领导者发展感知领导方向的能力，同时对他人的需求保持敏感；有分离测试，考验领导者独自行走的能力，因为领导者的决定和行动并不总是受欢迎；有舞台搭建测试，看领导者是否有能力带领别人去往从未抵达过的地方，让追随者可以站在你所创建的舞台上大显身手；有转换测试，观察领导者能否打破一直以来的做事方式，转换自身以实现伟大……而能够云淡风轻地说再见，是伟大领导人最后的考验。

 很多时候，关键不仅仅是如何进场，而在于如何以一种审慎和周到的方式退出。

2021年11月5日，中国改革开放以来第一代企业家当中的典范代表、海尔集团创始人张瑞敏先生辞任董事局主席，受邀担任名誉主席。新闻稿的标题这样写道：海尔首创生态型企业传承新机制。

作为海尔集团的多年观察者，这消息对我，既在意料之中，也在意料之外。早在1999年，就有媒体在张瑞敏与惠普公司前总裁对话时，追问过海尔的接班人考量。这么多年来，外界总是把这个问题当成一个人事交接问题，殊不知在张瑞敏的视域内，它永远是一个制度传承问题。 

破解海尔的“生态型企业传承新机制”，核心在于两点： 

其一，海尔已经不是传统的科层制企业，而是一家生态型企业。如果企业还没有转型成为生态型企业，当然也就不可能进行生态型企业传承。此种以生态进化模式进行的传承，与传统的企业传承存在显著的不同：别人交接的是企业，大的企业交接的是一个帝国，小的企业是一个有围墙的花园；接班人只能致力于保持帝国不分裂瓦解，或是从哪些地方再将围墙花园予以扩大。而海尔交接的是一个生态，并且该生态会永续进化。在生态方向已明的情况下，就像解题一样，目前企业未解完的内容，未来的企业要继续解下去，固化的企业传承由此得以打破。 

其二，生态传承的企业，不会有路径依赖，而是具备自我颠覆的能力。由于传统的企业传承是固化的，所以接班人往往只能按照原路继续走，由此产生路径依赖。我们都知道，许多大企业选择接班人时，会挑选一个素质和能力都很高的人，安排到各个部门学习、实践，等他/她对公司的运作非常熟练之后，再正式接班。这种接班人制度有着复杂的设计，但效果并不好。接班人固然完全了解了企业的运作，但因此也就只擅维持，不会创新。企业发展真正需要的是企业家精神，这种精神不是广泛历练就可以具备的。唯有想办法打破路径依赖，企业才能持续进化。 

可以反推，很多企业之所以在交接之后陷入困境，是因为接班人是一个人，等于企业把全部命运押在单独个体身上；其次，承继下来的企业会形成路径依赖，也即，原来的领导人是怎么成功的，继任者照单全收惯性推进。这种因固化传承造成的企业衰败，其责任并不在继任者本人。换成别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替。所以，根本问题不是接班人行不行的问题，而是组织是否成为生态型组织的问题。

可以说，从张瑞敏2005年提出“人单合一”管理模式伊始，就在致力于打造全世界独一无二的企业交接班模式。因为，信奉“只有时代的企业”的张瑞敏，最担心的就是企业不能与时俱进，甚至走到时代的前面。而要破除无数企业陷入其中的路径依赖，必须做到不以企业为中心，而是以企业跟上时代为中心。

显然，张瑞敏此时辞去所有的一线职务，宣布退居二线，缘于他得出了一个基本判断：海尔的生态传承新机制业已成熟。从现实来看，海尔构建物联网生态品牌已逾三年，生态的基本框架搭建完毕，接下来可以沿着这个框架继续深化；管理上的创新已经从创客小微升级到链群合约，其核心是增值分享，相互倒逼，形成自涌现、自裂变、自进化的良性状态。而海尔的下一代领导班子，无论是新一届董事局主席、首席执行官周云杰，还是总裁梁海山，都是在海尔工作了三十多年、对海尔文化极为了解、对张瑞敏首倡的人单合一模式运用自如的实战型领导者，“具有改革和创新的基因”。 

所以，张瑞敏说再见，是深思熟虑的行为，比原来设计的退休时间提前，也彰显张瑞敏的一贯个性：低调、沉稳、在不动声色中大开大阖。 

在乔治·华盛顿之后，美国的历任总统形成了向公众发表告别演讲的传统。这些演讲，基本可以分为两个部分：一部分是对在任政绩的回顾；另一部分是对未来的告诫与建议。

客观地说，绝大多数领导人在离开后不久，就几乎从公众记忆中被抹去，为历史所忘却。离开时，他们总是这样告诉自己：“历史会比同时代的人给予我更有利、更认真的评价。”没错。但历史也可能更严厉地对待他们。 

领导人的成就和失败、他们对承诺的遵守和违背，要经历一个更长的历史时段，才能获得某种形式的共识认定。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉曾指出，不少企业的增长是以掠夺性使用战略资源为代价的，从长远看，这样的企业的发展轨迹呈抛物线形状。因此，衡量一个CEO的功绩，要看他离开10年以后，公司会演变成什么样。 

10年，是一个残酷的时间段。优秀企业随着时间的流逝，从简单变臃肿，从聚焦到失焦，绝非少见之事。在把领导人交给时间去评判前，我们通常会在领导人离任之际，估量其所留下的遗产。

张瑞敏没有对公众发表告别演说，而是在11月5日的海尔第八届职工代表大会上，发表了身为董事局名誉主席的第一次演讲。在演讲中，他的全部感情都倾注在企业上，并未多提及自己。但从海尔发布的新闻通稿中，我们可以清晰认识张瑞敏的时代功绩，择其大者有四：打造了一个全球化企业；创立了一个世界级品牌；首创了一个引领的商业模式；缔造了一种创客文化。

每一项单独拿出来，都足以令张瑞敏彪炳中国企业家史册。在此我不想赘述张瑞敏带领海尔走过的37年辉煌历程，毕竟，我作为海尔的记录者，深切了解这家企业是如何一步步走到今天的，其中不止一次经历九死一生（我在2001年完成的企业传记《海尔中国造》，迄今出版整整20年）。根据同张瑞敏的多次交谈，我想特别指出并没有出现在以上四条中的另外两个可圈可点、意义一点也不亚于它们的遗产。 

第一个遗产是，张瑞敏给海尔留下了透明的人际关系。这个听起来简单，其实实行起来极难。我并非要在此诟病中国企业盛行裙带关系，放眼世界来看，几乎所有企业都难以避免办公室政治。究其原因，所有人的职位和薪金都掌握在领导手里，所以升迁的关键是经营好上司，而不是经营好用户。用海尔的认识来看，不是用户付薪，而是老板付薪；不是用户决定你的声誉，而是老板决定你的生存。一些从海尔离职、去其他公司工作的人曾写信给张瑞敏说，海尔同他们后来所在公司的最大区别在于：海尔拥有透明的人际关系。在海尔不用讲究“谁是谁的人”，这一点在其他公司常常闻所未闻。 

第二个遗产是海尔员工求变的观念。海尔的变，不管是谁，不论是哪个部门，都对之习以为常，视为企业的常规作业。在许多企业中，要想让不称职的管理层下台，尤其是高层管理人员，简直势比登天。但在海尔，能通过裁掉或调整一半以上的副总经理级别的职位来应对环境的变化。海尔的员工，特别是管理人员，熟知满足用户不断变化的需求和适应不断改变的市场的必要性和重要性。就像力主变法的王安石变法所提出的，“祖宗不足法”；它也反映了张瑞敏的信条：“做企业最怕就是你以为是恒常，其实是无常。”

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 许多领导者在告别时，喋喋不休地重复自己的成就，似乎是一种自我安慰。但是，在最好的情况下，告别为领导者提供了一个机会，以独特的坦率态度谈论组织和它的未来。

 告别演说最有趣的一点是，它在领导者的权力和影响力方面形成了一种矛盾。告别演说通常在继承者上任前发表，可以说是任何卸任领导人权力的低点——然而，这些演说通常充满了处理最困难问题的学习所得和来之不易的智慧，以至于它们以一种全新的方式变得极为强大。

特别是，领导者会针对未来挑战发出强烈的警告，正是在警告这一部分，我们可以吸取过往的卓越领导人的智慧，因为其中充满了历史的回响，有一些日后毫不过时。例如，战功卓著的将领德怀特·艾森豪威尔总统在告别演说中，对他所看到的“军工复合体”日益增长的权力和过度行为可能对民主造成的严重威胁提出了著名的警告。

尽管海尔已经进化为生态型企业，但这样的企业仍然会面对一系列妨碍其实现潜力的危险、弊端和障碍。我问张瑞敏，如果要对新一代领导人寄语，希望传达给他们的最强烈的信息会是什么? 就像华盛顿告别时一样，张瑞敏也坦率地谈论了“我们共同的忧虑、劳动和危险”。

第一，只有在做生态之后才会发现，商业竞争是一场无限的游戏。《有限与无限的游戏》一书有一句经典的结语：“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。”传统模式下，所有企业都以取胜为目的，为了取胜，采用KPI考核，企图控制每个月的增长，追求行业第一。但即便做到了行业第一，最后仍会消失，就像柯达。而以用户体验迭代为中心的游戏，一定是无限游戏。因为企业需要和用户无穷交互，无限进化。 

而欲将此一无限的游戏延续下去，就需要把企业变成可以和外部变化相适应的组织。正如人工智能第一定律——阿什比定律所说，“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂”，这意味着不论外界如何变，组织都要同步变，甚至变到前面去。观诸历史，世界500强企业的平均寿命已从过去的60年降到了现在的18年。帝国越大越危险，就像一台非常精密的机器，面对外界的不断变化，会变得越来越脆弱。从互联网来到物联网时代，“冰山”是浮动的，四处漂移。如果企业还是“泰坦尼克”号，随时都可能撞上浮动的冰山。组织创新因此成为一切技术创新中的“元技术”。 

第二，在生态的成长和进化中，千万不要自以为是去干预，而是要更多地为生态创造条件，仅此而已。张瑞敏说：“企业管理者都有一个老毛病，一看你老干不上来，就忍不住下令说你必须怎么怎么干，这一下子就完了。在海尔内部开会我总是说，千万不要拔苗助长，你觉得你有能耐，结果苗都死掉了。”比如，海尔强调生态收入、场景收入，但不能靠下达指标来完成，而是要找到这些收入上不来的关键问题到底在哪里。 

张瑞敏认为，领导者必须培养黑格尔所说的反思能力。黑格尔对“反思”的规定是，“本质在它的这个自身运动中就是反思” （黑格尔《逻辑学》下卷第14页）。黑格尔在此揭示出本质的认识，即是对存在的认识的扬弃；是从直接性认识上升到间接性认识，而这种间接性认识的形式就是“反思”。这样的“反思”既是本质认识的过程，也是本质认识的方法。张瑞敏说，领导者早晚需要反思到问题的 本质，然而一般人都不大喜欢这么做。如果不能穿透现象的背后，对于领导来讲就是很大的麻烦。所以，碰到某些事没有做起来，不要着急，尤其不要忙着发号施令。

 张瑞敏喜欢引用黑格尔在《小逻辑》当中的一句话：凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。换句话说，真正的思维不是人云亦云，不能因为是经典模式就照抄，而是要反思自己。自我反思就是自我否定，一如“花朵否定了花蕾，果实又否定了花朵”。哪怕过去曾经成功，也不能路径依赖。永远要反思所做的一切是否与时俱进。

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在张瑞敏离开企业一线之际，有许多赞美之辞被提及，凝聚着对这位卓越的领导者所代表的各种品格的一瞥。但也许，没有哪两个词汇会超过勇气和尊严。

这种勇气和尊严，来自掷地有声的三个字——当我问，如果人们想用极其精炼的表达来总结您的管理思想，它最内核的东西是什么？张瑞敏回答：就是三个字，“解放人”。

从管理角度，把人从执行者的地位上解放出来。从经济角度，把人从经济人的假设中解放出来。 

“每个人都是自主人，都可以实现自身价值的最大化。同时，这样做也充分体现了个人尊严。‘人单合一’在不同国家、不同文化中都可以被接受，就是因为它尊重每个人的个人尊严，每个国家、每种文化、每个人在这一点上是共通的。”

从1984年到2021年，张瑞敏领导海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，发展为物联网时代世界引领的生态型企业。使张瑞敏的领导力与众不同的，不仅仅是他创业时间的长短——这是海尔创业37年以来主要领导者的第一次传承；也不仅仅是前文已述的伟大成就——张瑞敏创造的人单合一模式不仅化作全体海尔人持续奋斗的方向，而且日益在全世界被视为大企业转型变革的范式；还在于，张瑞敏所散发的领导品质、他所表现的领袖风度，以及无论中外人们对他的推崇。

张瑞敏的领导力不一定是关于特定的做法：他所做过的或没有做完的一些事情，将继续引发关注，例如他认为未来的海尔应演变为某种“联邦式的生态”；也不是关于他如何处理各种危机，因为危机是在如此长的任期内自然地和不可避免地出现的。事实上，张瑞敏的领导力根本就无关他的成绩单。 

它关于另一种东西，在现代企业实践中难以捉摸、极为罕见，而且几乎绝迹：领导的类型和质量。 

当我说到领导的类型，我把张瑞敏的领导力定义为“可持续领导力”。 领导力的本质是将自己倾注于他人的生活。作为一个领导者，是否能积极地指导那些跟随者，使他们能够把你的一部分带入他们生活的下一阶段？是否向他人展示并传授你的知识，以及最终可以把知识转移给追随者？与追随者分享你的聪明才智，让他们比你更成功，这是对谦逊的领导力的真正试金石。

 当我说到领导的质量，我指的是领导作为一种性格榜样。张瑞敏一向避免获取超过应有的权力。他自觉地通过规避权谋来保持良好的声誉。他对裙带关系或任人唯亲毫无兴趣。他具备深刻的道德观、无私的天性和自我控制的意志力，加上卓尔不群的思考和坚韧不拔的学习，使他能够超越绝大多数企业领袖。他懂得什么是长期的追求，什么是短期的行动，以及该如何保持它们之间的一致性。

如果你问人们，在最好的领导人身上欣赏什么，几乎总是关于性格。但是，这种性格正处于重压之下。权力的腐蚀力量，以及金钱和个人利益的诱惑，往往导致性格的侵蚀。我见过最好的人摇摆不定，甚至摇摇欲坠。

我甚至可以说，超过一多半的领导人，失去了同理心、仁慈、公平和互惠的意识。这些是我们人性的基础，也是可持续领导力的基础。领导者是人。领导力应该是人性化的。

 正因如此，张瑞敏相信管理就是“解放人”。带着善意，带着同情心，带着远见、胆识与勇气。

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我们所生活的时代是艰难的。我们看到很多人处于恐惧和绝望之中，要求他们的领导人给予他们所渴望的确定性。然而，未来并没有任何确定性可言。

现代领导人在一个水族馆中生活和工作。他们不断地被置于显微镜下，对他们的一言一行，人们反复进行审查和评判。对他们的要求总是成倍增长，与注意力和耐心的时间成反比。人们要求快速解决他们很少理解的复杂问题。因而，一些领导者作出虚假的承诺，传播虚假的解决方案，明目张胆地撒谎，或者被负担和重任压垮。 

“老兵不死，只是淡出。”在企业的一线，张瑞敏或许身形渐远，然而，张瑞敏式的领导力，在这个艰难时代，会被长久怀念。

什么是张瑞敏式的领导力？ 

首先，也是最重要的，它是严肃的。它是平衡、稳健、沉着、有风度、冷静、务实、谦逊、寻求共识、基于事实和科学的路径选择。节制成为其力量之源。就像华盛顿那样，把良好的治理建立在基本判断力之上，相信许多事情可以通过“审慎、调解和坚定来实现”。

其次，它是鼓舞人心的，哪怕在遍布挑战和路障的情况下。它要求追随者相信，不是相信领导者带来改变的能力，而是相信自己。只有这样的领导人才能获得巨大的爱和支持。 

第三，它是富于勇气的，从来不畏别人的说辞：你那样做，太激进了。你改变了这些，过于危险。事实是，这些人眼里的“激进”只不过是“正确”，而他们所谓的“危险”只是“迫切需要”。

第四，它善于发起志存高远的伟大运动。有远见的领导者对所涉及的事业有非常清晰、全面和深远的愿景。这种愿景包括观念和目标，无论实现这些观念和目标需要多长时间，也无论途中遇到什么样的困难，领导者都矢志不移。而一旦你开始一场伟大的运动，就不知道它将在哪里结束。你的目的或许只是改变一个企业，但很可能，你改变了千百万人的命运。

 第五，为了发起伟大的运动，它善于设计和创造一种组织文化，使领导者的愿景得以实现。领导者总是能够发展一个有效的组织，并吸引他人也为实现自己的远见而努力，使之成为一个共同的远见，让大量追随者都能在一个维持远见、信念和价值观的组织中一起工作。

我最喜欢的一句话之一来自于“奥马哈之圣”沃伦·巴菲特。这句话说：“今天人们坐在树荫下，是因为很久以前有人种了一棵树。”这句话可以有很多含义。在本文的最后，我想说的是，其中一个含义与放手的勇敢行为有关。放手是一种勇气的表现，给自己一个中止，而给别人一个新的开始。我相信，一个伟大的领导者，即使还没有在树荫下憩息，也清楚地认识到自己在种下一棵参天大树中的作用。 

伟大领导力的证明，是领导者身后充满了因其存在而变得更好的人。我有幸也是其中的一员。谢谢你，张瑞敏先生。