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胡泳|工作悖论与机制设计

如何走出工作的悖论?关键是要让员工自己和自己博弈,而不是和老板博弈

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怠工和浮时

企业雇佣员工的时候,实际上是通过发薪水刺激员工高效工作,所以对于老板来说,他/她最不能容忍的是两个东西。

第一个东西叫做懈怠,这是一个经济学专用术语,就是企业日常活动中的怠工现象。也被形容为“开小差”,网络上人称“摸鱼”。

研究工作的时候一定要研究怠工,例如,从哪些非工作相关交易是在受雇的工作时间内完成的,可以推测到怠工现象。工人可能是积极地怠工,也可能是消极地怠工。怠工的原因也很复杂,如果员工感觉他们付出的努力不被认可或不受欣赏,他们很快就会开始减少动力和投入。还有工作量的分配问题,如果有人感觉不堪重负,就会焦虑不安、动力全失,反之,如果员工的工作负荷太轻或一成不变,他们也会兴趣索然。此外,员工也可能拿自己的薪金与其他员工作比较,一旦感觉没有得到应得的份额(不公平),便产生“报复”的行为,体现为消极怠工、偷工减料。

怠工在企业中是一个普遍现象,而怠工一旦出现,老板便会蒙受损失,所以处理懈怠问题,永远是老板的头疼事。老板对此的第一反应往往是监控,一个证明是,无论何种企业,都开始越来越多地运用监控软件和智能系统对工人的工作进行评估,这些软件程序为老板们提供了监控工人的在线活动和评估其生产力的多种选择:从截图员工屏幕到记录他们的击键和跟踪他们的浏览情况。通过最新安装的“打小报告系统”(tattleware),他们能够知道员工在工作期间闲逛哪些网站,以及他们在哪些任务上分配了时间。  

除了怠工,第二个不能为雇主容忍的问题常常会在项目管理中出现。企业员工在工作当中都有过做项目的经历。这种经历常常是这样的:我是老板,我布置你做一个项目,明明可以在五天内完成,你却告诉我说这事必须要十天才能完成,五天我是肯定做不完的。为什么会这样?因为你要给自己留些时间,万一到了五天做不完呢?万一中间出了岔呢?所以你会在项目中留出完成工作的多余时间,这个时间我们在有关工作的研究中把它叫做“浮时”,就是浮动的时间。

无论是怠工,还是浮时,都表明工人同老板之间,永远存在某种博弈。

在工人和老板博弈的情况下,工人常常被定位为“螺丝钉”,以执行重复和空洞的任务。这造成一种后果:当这些工人变得冗余时,他们无法成为创造性的和有韧性的企业家。更加糟糕的是,随着组织再造、精益到骨髓,它们失去了允许创造力或变革的容量盈余。

这就是我们今天所看到的:充满压抑的组织,仿佛患了厌食症一般,只有一个过短、过窄的隧道视野,而不能感知外界的变化。它们惟一知道的是一遍又一遍地做同样的事情,却期待不同的结果。

我把这种情况称为“工作悖论”。如何走出工作的悖论?关键是要让员工自己和自己博弈,而不是和老板博弈。为了更深入地理解职场行为,须采用博弈论思维,这离不开两个关键要素:一是机制设计,二是参与激励。

02

团队激励与个人激励的辩证法

里奥尼德·赫维茨、埃里克·马斯金和罗杰·B.迈尔森因创立和发展了机制设计理论,一同分享了2007年诺贝尔经济学奖。机制设计理论主要解决两个问题:一是信息成本问题,即所设计的机制需要较少的关于消费者、生产者以及其他经济活动参与者的信息和信息(运行)成本。二是激励相容问题,即在所设计的机制下,使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标。  

好的机制有两个特点:参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与,这就是参与约束。激励相容约束,则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起,也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。

按照这两个机制标准,中国改革开放以来最符合要求的好机制就是联产承包责任制。人民公社的时候没有参与约束,你让农民下地他都不愿意下,因为缺乏激励相容。但是联产承包责任制一实行,农民全都自觉自愿地下地,因为出现了激励相容:先国家,后集体,剩下都是自己的。

海尔集团推行的“人单合一”管理模式中,有个著名口号叫做“我的用户我创造,我的增值我分享”,从中可以清晰地看出机制设计理论的影子。“人单合一”激励员工创新(成为创客)、赋予小微公司主要决策权、让链群(即动态的生态链小微群)共同追求用户价值最大化,同时实现增值分享,堪称机制设计理论的成功范例。

由上可知,机制设计的本质,是设计者在无法掌握完整信息的情况下,能够通过有效的机制设计让每个企业成员自愿参与,并产生激励作用。埃里克·马斯金到访中国,专程与张瑞敏交流,张瑞敏同他谈话时说,所有的大企业都在寻求稳定的纳什均衡,但往往陷于上下级之间的博弈无法实现,而在颠覆科层制的海尔,“人单合一机制让小微必须创造用户价值,没有用户付薪就不可能存在,这导致其只能去创造用户价值而不是与公司博弈,从而实现了互联网时代的纳什均衡”。  

很简单,全世界的企业在下达KPI指标时,永远是上下博弈,上面希望数大一点,下边希望数小一点,但在讨价还价之中,用户到底在哪里?创造的用户需求是什么?

要想真正解决“工作悖论”,就必须“去KPI”,即企业真正认识到,自己要的不是KPI的数,而是用户如何被创造。“如果你不把每一位员工与用户连起来,永远不存在真正的纳什均衡”,张瑞敏这样认为。

而创造用户的最佳行动,来自小型的业务自治单元,也即海尔提出来的“小微”。马斯金指出,根据机制设计理论,企业要在变革中存活,必须要灵活应变,能迅速地适应新环境,其中的关键原则就是去中心化——让组织由很多小型单元组成,而不是保持为一个庞大而僵硬的组织。

过往的机制设计,尤其相信顶层设计的威力,但作如是想的人,马上会遭遇哈耶克的“理性不及”:市场交换秩序是无数人的行动的产物,不是单个头脑人为设计的产物;它与很多人的理性行为有关,但是不能为单个人的理性所把握、控制、左右和设计。在现在的海量信息和动态环境下,机制设计者根本无法做到全知全能。所以马斯金才说:“如果设计者拥有完整的信息,那就根本不需要进行机制设计,听命于高层就可以达成最佳结果。”

既然机制设计者做不到全知全能,那么,其惟一的办法就是“解放人”。只有每个人都是自主人,可以实现自身价值的最大化,才能从根本上消除怠工和浮时现象。这其中,机制发生作用的关键在于团队参与者的个体目标和组织目标的一致性,即用户、小微、创客和企业同时实现价值最大化。

为此大家必须协同,变成积极的纳什均衡,就是所有人都必须奉献自己的力量,体现出“所有参与人的最优策略”。为了保证大家的利益,就不能为了我的利益损害其他人的利益,相互之间不允许有人拖后腿,形成一盈俱盈、一损俱损的局面。

我们看到,博弈论会给传统的激励理念带来一种颠覆,即对员工行为产生影响的不仅仅是金钱激励因素,社会激励因素也起着重要作用。团队合作显然受工作环境影响:周围人努力工作,每个人努力工作的动力也会增强;而假如旁边的人在怠工,你万万不想让自己显得像个“傻瓜”。很多时候,个人的努力甚至不是为了金钱,而是基于员工相互之间的责任感,因为每位员工都想避免因拖累同事而遭到指责。

“同伴效应”是一个强大的现象,所以企业更好的激励手段是集体激励,而非个人激励。或者可以说,更有效率的激励体制应奖励成功的团队合作,同时为团队内最勤奋的员工另发一笔小额的奖金,这将把集体责任感与个人成就动力结合起来。

遗憾的是,很多企业的激励措施却恰好反其道而行之。采用数学模型和博弈论分析职场,耶路撒冷希伯来大学经济学教授埃亚尔·温特在《狡猾的情感》中,犀利地指出了流行的个人激励之弊:

“由于个人激励需要详细监控每名员工的工作,而这通常并不现实,人力资源部门于是往往会使用评估指标,而这些指标常常几乎完全无关紧要,这促使员工把精力用于提高其人力资源评估分数,而非本职工作。按照如此缺乏说服力的指标决定奖金高低,这扭曲了激励制度,还会令员工感到郁郁不得志、忿忿不平、相互嫉妒,常常会导致队内冲突,而非和睦的团队合作。”

如果你的企业不仅缺乏机制设计,反而沿着错误的激励方向越走越远,那么你迎来的恐怕不仅仅是怠工和浮时,而是优秀员工的出走与核心竞争力的丧失。毕竟几乎所有企业最昂贵的生产要素都是劳动力。

顺便推荐,想要进一步了解博弈论,不一定要阅读厚厚的学术著作,也可以看百度 APP 出品的全国首档实境博弈实验节目《决胜 21 天》。或许你会对工作、生活与学习中很多的博弈场景获得新鲜的体悟。 

 

 

 
 



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