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硅谷的收购逻辑

  硅谷的收购逻辑

  “你要不要试试看?”这条巨大的红色滑梯有两层楼高,安放在一处偌大的天井里。坐在入口处,我心里忽然有点害怕,可也来不及反悔,只好闭着眼、咬着牙、尖叫着滑了下去——上面这个场景,发生在位于San Bruno的YouTube总部办公室里。是的,那部巨大的滑梯,是办公室的一部分。

  与Mountain View的谷歌总部一样,YouTube的工作环境同样有着鲜明的加州风格:员工可以带宠物上班、摆着可以放电脑的跑步机——你可以一边跑步一边写代码、随处可见的各色食物和饮料、漂亮的“睡眠艇”和冥想沙发……不过,和谷歌的蓝绿黄主色调不同,这里则更多地被YouTube自身的红色占据。这也是2006年谷歌斥资16.5亿美元收购当时成立一年的YouTube时的承诺——保持其独立品牌。时至今日,每分钟超过100多小时的视频上传量,每个月10亿的访问量,让YouTube成为谷歌在视频领域的重要入口以及最为倚重的视频广告平台。

  “下一代人看电视的时间越来越少,但现实却是当消费者用50%的时间和数字媒体打交道时,企业依然将70%的预算放在电视上,这是我们这个时代最大的挑战。”谷歌全球品牌解决方案副总裁Lucas Watson这样告诉记者,他曾在宝洁公司工作过17年,利用电子商务渠道成功扩展了Gillette、Pampers等品牌。

  人们熟悉的在线广告形式是以绩效为导向的,这就意味着无论是搜索还是视频内容都只是直白地展示,这在广告业中早已不新鲜,已经有很多展示数、点击和转换策略。而品牌广告将在未来几年内实现爆发性的增长,在谷歌展示广告产品副总裁Neal Mohan看来,“这主要是两个原因,其一是消费者趋势,现在已有57%的在线消费,这要超过包括电视在内的其他渠道;其二是科技将消费者置于数字时代而品牌别无选择。”

  一个不可忽视的事实是移动互联时代的到来。据Lucas介绍,YouTube每月10亿的访问者中有40%来自智能手机,在日本和印度这个数字甚至能达到60%。这就意味着企业需要整合视频分享平台、社交媒体等多种数字工具接触消费者,但更重要的是企业需要知道人们在使用智能手机时,其使用习惯和在笔记本电脑上不同,这要求视频更短小,内容更有趣。

  不过,另一个问题也随之而生——超过一分钟的视频广告会损害消费者的用户体验,谁都体验过“尿点”带来的无奈。在用户体验为王的时代,这个问题又要如何解决?谷歌使用TrueView服务来解决这个问题。在投放这些广告时,企业可以只在观众选择观看您的广告时付费,不用为广告的展示付费。这就意味着观众观看、搜索视频或浏览相关网络内容时,目标受众看到的感兴趣的广告更多,乏味无趣的广告更少。与此同时,谷歌还整合了Google Display Network、Android、Google+和Google Search等业务来提供品牌建设解决方案。

  和谷歌一样,Facebook、Twitter、Amazon、Yahoo等都在加强自己的视频广告业务。华尔街对在线视频广告的未来也兴趣日增,分析师认定视频广告将会成为大金主。要知道,2016年视频广告市场将有望达到81亿美元,这个数字大概是2013年41.5亿美元的近一倍。借助大数据工具所进行的用户行为分析,将使得视频广告投向更为精准。eMarketer的数据显示,谷歌的YouTube平台已经占据超过20%的美国在线广告市场。而谷歌除了YouTube渠道之外,还有Google Play Store可以用来发放视频内容。而Twitter有望在未来三年内占据5%的市场份额。

  毫无疑问,谷歌的“先手”的优势非常明显,这自然归功于收购。谷歌最新的“一票”收购同样有“占位”意图。谷歌在今年1月中旬宣布,已与“iPod之父”托尼·法代尔(Tony Fadell)创办的智能家居公司Nest Labs达成协议,以32亿美元现金收购后者全部资产。该交易是谷歌历史上规模第二大的收购,仅次于2012年收购摩托罗拉移动125亿美元的规模(不过收购Nest之后谷歌又卖掉了摩托),收购Nest给谷歌带来进军智能家居市场的跳板。

  谷歌CEO拉里·佩奇(LarryPage)表示:“Nest Labs的温控装置可以帮助家庭节约能源,而烟雾和一氧化碳探测器则可以保障家庭成员的人身安全。我们对能为全世界更多国家和家庭带来伟大的产品和体验而感到兴奋。”实际上,从技术内核来看,Nest并非只是恒温控制器,而是“将通信、算法、传感器、用户体验、运行于一个云网络”。也就是说Nest的传感器可收集有关用户与设备的交互信息,之后,Nest根据用户偏好、电池电量等方面的算法,让人们得到前所未有的设备控制感受。而这一点可以说和业务同样基于算法的谷歌公司不谋而合。

  收购是硅谷的一项传统,这里贡献了大量的收购传奇,诞生了全球商业界津津乐道的诸多谈资。毋庸置疑,资本游戏往往会在市场最繁荣的时期上演,比如2000年AOL以1470亿美元的价格收购时代华纳,就曾被视为上世纪末期那场“.com经济”繁荣的终极象征。2001年,总部位于加州Palo Alto的惠普以250亿美元的价格,按换股的方式收购了总部位于休斯顿的康柏公司,一时间,硅谷的上一波经济繁荣到达顶点,那波互联网经济的“四骑士”思科、EMC、甲骨文和Sun,其中的三家都来自硅谷,而这四家也都是著名的收购机器,甲骨文甚至在2009年还直接收购了Sun。

  因其高科技属性使然,硅谷的公司们对资本驱动的收购游戏有着天然的兴趣和乐趣,并且在其他因素的配合下,形成了一整套完善的食物链条。除了技术(包括专利)、市场份额、客户资源、业务之外,硅谷的收购还有另外一项重要意义:那就是雇佣(acqui-hire),即收购一家公司的目的完全是为了网罗该公司的人才。这是过去几年雅虎、谷歌、Twitter和Facebook等公司的主要做法,这让许多年轻的创业公司和它们的明星工程师通通被收入到一个新的组织架构当中。

  苹果的现任CEO蒂姆·库克曾公开表示,这就是苹果的战略之一——不仅要引入对产品的贡献,而且要网罗优秀的团队为企业增值——苹果三年来平均几乎每隔一个月就有一次收购。YouWeb孵化器的创始人Peter Relan认为,“一个在创业公司工作过的人,了解设计一款产品背后的意义,在被收购之后也在大公司工作,也明白扩张之后的规模体量,这样的人此后的创业成功率更大,更容易创造出伟大的企业。”

  人们更要从并购的背后去看硅谷的生态系统——在一个由创业者、天使投资者、VC、IPO市场、大公司组成的生态系统中,资本是如何驱动创新的。美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特对此早有定论,他认为经济增长最重要的动力和最根本的源泉在于企业的创新活动,推动企业创新的人是企业家,而经济和社会效益是检验创新是否有效及实现程度的准则。

  显然,对于创业公司的企业家来说,并购可以加速自己品牌成长,而发起并购方会提供一个独立入口(就好象YouTube品牌依然独立于Google)。而在资本层面,公司可以利用股票优先购买权留住关键员工,创业者可以避免来自华尔街分析师和萨班斯法案的详细审查,公司更可以为将来的资本流入更靠近资本市场。

  “在这个产业里存在一种挥之不去的焦虑症,它构成了高技术收购的一种逻辑,就是你要么在那些新创公司吃掉你之前去吃掉他们,或者它们也可能被你的对手吃掉,会给你的竞争道路上安放一个无法逾越的障碍,这是高科技并购战略的逻辑。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳这样描述这种现象。(郑悦/《IT经理世界》)

  争夺战略要素

  高科技企业间的竞争不仅在创新和营销定位上,还在要素市场。

  为什么硅谷的并购这么多?这反映了美国高科技企业间的竞争不仅在产品市场,例如产品创新、营销定位上,而且在要素市场上一个更广阔的战场展开。要素市场是创新活动中所需要的各种经济资源的统称,例如苹果早就看到指纹识别在手机上的重要应用,在2012年以3.56亿美元的价格收购指纹识别芯片的第一企业AuthenTec。该公司拥有的一项核心专利就是“使用单晶基底的薄膜的带传感器电路的指纹生物传感器及相关方法”(United States Patent:7616786)的专利。当苹果推出的iPhone5s搭载了指纹传感器时,三星只好在要素市场找到行业第二Validity,应用该公司落后的单向滑动式指纹识别。同样,Facebook最近的190亿美元的天价收购WhatsApp,也是抢占后者的4.5亿移动用户,同时歼击Line、微信等后来者。这也是战略资源论大师巴尼提出的策略要素市场(strategic factor market)的核心。不同的公司对于策略资源要素的未来价值,有着不同的期待,所以策略要素市场将是不完全竞争,在这样的状况下,公司通过并购这些策略性的资源,可以获得超额的利润。

  硅谷的大公司也不断通过并购优化自己的创新基因。例如雅虎的CEO梅耶上任一年内,启动了19项并购,包括会议电话、电子商务、移动应用、社交网络、多媒体等等,从而激活雅虎自身的创新基因,适应新技术、新环境的变化。但大公司收购这些小公司后,能否整合好,物有所值,除了CEO的战略眼光外,巴尼提出,有的时候还要靠点运气。

  硅谷并购的热度,随着IPO市场变好反倒更热,风险投资在其中扮演中介与推手,并购也是风险投资退出的主要渠道,并购市场的扩展,也为投资者和创业家提供了更好的回报,更加激励他们投入到前端的创业中去,硅谷的系列创业家比比皆是,出售企业后转行做风投的,例如马克·安德森这类的也大有人在,这些活跃分子组成的创新网络,激活了硅谷的并购市场。

  中国企业已经开始学习硅谷企业对战略要素的争夺,放弃原来在产品市场的模仿与价格战,例如阿里战略投资的微博即将上市,腾讯最近战略投资乐居与京东等等。(孙黎/美国堪萨斯城密苏里大学管理学院创新与创业管理助理教授)

  http://www.ceocio.com.cn/magazine/it/2014/385/2014-04-02/142103.html



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