四个“新词”理解海尔变革

胡泳

眼下的关键是，海尔需要孵出一批“真小微”，其原则是对内独立运营、风险共担、利益共享，对外由市场和用户驱动，并反映在产品的创新和业绩的提升上。

管理本身也是一种修辞。

和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部长、事业部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。

在企业的变革管理中，语言常常是最有效的，它的目的在于塑造一个全新的组织心智模型，它是为变革者的目标服务的。

这语言中，有些名词是海尔自己造的，有些名词是海尔借用的。从历史演进来观察，我们可以梳理出四个关键名词。

自造名词：“人单合一”与“自主经营体”

这两个词架构了海尔的商业模式和运营体系。

“人单合一”被张瑞敏作为商业模式提出有至少8年时间了，简单地讲，它是要使每一个人都有一个市场，有一个市场就有一个订单。人和市场之间应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取订单。无论未来海尔如何变化，这个模式肯定是不会改变的。海尔所进行的跨世纪的流程再造运动，最后结果就是要让企业在流程上全面支持“人单合一”，这是海尔的根子。正是在“人单合一”的基础之上，才会有张瑞敏进一步提出的“三无”、“创客化”等一系列主张。

“自主经营体”可以理解成海尔内部的最小经营单位，这个经营体可以是一个人，也可以是一群人。其实质就是把大公司变成几千个小公司。自主经营体在海尔内部简称自经体，是海尔的组织细胞，有2000个之多。这些自主经营体不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离客户需求的最终目标。

在自经体的基础上，海尔衍生出了“利共体”和“平台”的概念。利共体，可想而知，是利益共同体的简称。利共体是自经体的外延，自主经营体和外部的供应商、合作方等利益攸关方共同形成了利益共同体，每一个利益共同体按单聚散、动态变化，为了实现用户价值而自行协同。

在实际操作中，利共体常常是几个自经体结合在一起，利共体的体长实际上不是扮演领导角色，而是一个牵头人。利共体就像是一个小的平台。在利共体的实践中，海尔提出要把整个企业发展成为一个大的平台。

张瑞敏认为，平台就是快速配置资源的框架，所有的资源通过平台可以配置起来。因此，对组织的要求就是要变成自组织而不是他组织。“他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。”张瑞敏说。

自组织的终极衡量标准叫做“人单自推动”，“就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的CEO。”

这样的循环暗合“回报递增原理”，也是海尔所追求的网络化组织的极致。在工业经济中，成功往往会自我设限，它遵循回报递减的原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循回报递增的原理。

2013年下半年，海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。张瑞敏希望可以把组织结构网络化，通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。而员工可以成为真正的“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成立小微公司。

事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是海尔平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是要搭建用户资源和个性化生产的之间通路，实现真正的“大组织，小公司”。

在“人单合一”和“自经体”的框架里，海尔的执行路径是“目团机”。“目团机”就是目标、团队和机制三个词的合体：用什么样的机制，组建怎样的团队，如何实现“引领”目标。在实际运行中，这个逻辑是倒过来的，即“引领”的目标要先行。

“引领”是海尔常见的描述战略愿景的词。所谓引领，用大白话来解释就是：别人做不到的，我做到了，而且是按照互联网的方式做到的。由此可知，实现“引领”对于海尔这样一个从前互联网时代走过来的企业，挑战是相当大的，有点像韦尔奇提倡的“延展”式的目标，也就是说，为了变革，设定近乎不现实的目标和指标。

外来词：“创客”

张瑞敏受克里斯·安德森的影响很深。2014年上半年，安德森来海尔的时候，张瑞敏把安德森的作品细数了一遍，并把每一本书的核心内容以及他的个人体会都讲了讲。

安德森的《创客》更像是在预言未来，一个maker颠覆了一家公司。但这个愿景实现起来极其困难。张瑞敏追问安德森，你创办了一家创客公司，在它取得初步成功之后，这家公司还能像创客公司一样运营吗？安德森说，并不能够，和传统的公司没啥区别，从架构到供应链，还得回到传统制造业公司的路径上。

也就是说，在现阶段，创客更像是一个发起人概念，还不是一个体系概念。张瑞敏在海尔内部使用“创客”的意义就在于此，他为其赋予的内涵是“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。海尔的平台化组织核心的一点是“人人创客”。也就是前边所说的，让员工在海尔平台上自己去创业，甚至可以去海尔化。

几个创业的人凑在一起，就是一个“小微”。海尔内部的“小微”也不是工商机构语系中的小微公司，以人数和营业额来做界限，海尔的“小微”就是创业共同体，由一群“创客“组成，可以是2、3个人，也可以是20、30个人，还可以是200、300个人。比如雷神的小微，可能只有3、4个人，而沈阳智能工厂这个小微，就有几百人。

从发展方向上看，慢慢地，“小微”这个概念很可能会逐步取代“自主经营体”。有的“小微”的确是一个成长起来的全新市场主体，比如雷神、空气盒子、水路盒子。有的小微，比如沈阳工厂，更多地在于精神意义，告诉员工，你的每一项主动创新，都有可能是颠覆性的。

当然，海尔做平台化转型的目标还是要颠覆掉整个制造业体系，只不过第一步要先从创业开始做起。让员工具备了创业精神，才有可能在未来成长为真正具有颠覆能力的创客。

“人单合一”，“自主经营体”，“创客”这三个词的指向都是一个目标，自我驱动和自我管理，假以时日，海尔希望自身转化为一个大社区。

如何建设真“小微”

“小微”是海尔在2013年下半年的提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。

海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。“人单合一”的双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

张瑞敏为海尔第五个战略阶段提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”、“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。

张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值，传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。

海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。作为传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造，是最核心的。从这两年的观察来看，海尔的转型还算顺利，起码推进的速度不算慢。

海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。

虚拟小微聚焦的是思维的转变，小微从事的是仍然原来的事业，但是思维方式和工作方式则要从传统的思维转变为适应新时代的思维方式。孵化小微聚焦的是新项目的创立，小微从事的是原来没有的事业。转型小微聚焦的是新模式的转变，此类小微已经孵化到一定的程度，拥有了自己的产品和市场，但是随着外部市场的改变，它们需要用新的模式来运作。生态小微是加入海尔平台和生态圈的创客项目，它们跟企业在传统的思维上、生态关系上没有直接的关系，但在海尔的生态圈里工作、增值和创新。

四类小微涵盖所有人员，所以对于海尔员工来说，要么抢入小微，要么被淘汰。

这是一场需要不断试错的转型，而且转型中还不允许业绩下滑，相当于一边疾驰一边还要换发动机。在这个“小微”实验过程中，海尔有如下三个问题迫切需要梳理：

首先，目前小微在产品层面以技术突破为主，尚缺少“定义级”产品。重新对产品进行定义，是整个家电产业都在面临的难题。

其次，支持小微公司的平台主的激励机制还不明确。这些传统组织结构中的中层人员，是这次变革中受到冲击最大的。一方面他们的角色发生了巨大变化，另一方面他们如何适应这种变化并完成转变，尚不清晰。

第三，海尔的平台搭建虽然还在过程中，但是生态结构越来越完整，现在欠缺的就是优质资源的进入，即如何吸引真正的牛人来。由于之前的开放程度不高，且匮乏互联网经验，海尔在资源开拓和识别上需要历练。而优质资源是海尔平台战略拼图的重要板块。

眼下的关键是，海尔需要孵出一批“真小微”，其原则是对内独立运营、风险共担、利益共享，对外由市场和用户驱动，并反映在产品的创新和业绩的提升上。

（本文原刊 财新《新世纪》2014年8月1日）