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哈尔·格雷格森:提问是未来最重要的领导力技巧

只有提出正确的问题,企业才能另辟蹊径,找到创新的解决之道。
 
西方管理思想界有两件盛事:“全球思想家 50 人”的评选和“全球彼得·德鲁克论坛”。活动目的在于探讨管理思想界的最新主题,提出面对未来的解题途径。《哈佛商业评论》中文版在 2017 年的活动现场,采访了全球思想家 50 人的“领导力”获奖者哈尔·格雷格森和“数字化思维”的获奖者唐·塔斯考特。
 
彼得·德鲁克曾说过,没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。可惜在大多数实践中,领导者都在努力解答错误的问题。为此,麻省理工学院领导力中心执行主任、斯隆管理学院领导力和创新高级讲师、4-24 项目创始人哈尔·格雷格森(Hal Gregersen)认为,未来最重要的领导力技巧就是提问——只有提出正确的问题,企业才能另辟蹊径,找到创新的解决之道。格雷格森因为在这一领域的洞见,被授予 2017 年“思想家50人(Thinkers 50)”领导力奖。
 
格雷格森曾和杰夫·戴尔、克莱顿·克里斯坦森等人合著《创新者的基因》一书,其中提到了创新者具备的五种特质:包括联系、发问、观察、交际和实验。提问是非常重要的能力之一。越是高层领导者,越会面临“领导者困境”,解决的方法就是积极走出舒适圈,主动提问。唯有这样,创新才有可能发生。在随后的研究中,格雷格森深入剖析了创新领导者“以提问为中心”的能力,发展出“催化提问法”。他认为,人工智能时代,这也将成为人类最重要的能力。《哈佛商业评论》中文版在2017年11月13日伦敦 举办的Thinkers 50颁奖典礼上采访了他。
 
1 主动创造条件,让问题不期而至
 
HBR 中文版:什么是“领导者的困境”?
 
哈尔·格雷格森:我对“领导者困境”的定义是: 在组织当中,你的职位越高,越难发现未知的未知,也就是不知道自己不知道的事。 一旦升职,我们的价值就发生变化。因为大家对系统有着天然的不信任,管理层和非管理层之间有一层隔膜,周围人会改变对待我们的态度。大家会选择告诉我——他们认为我想听的话,保留觉得我不想听的话。你的等级越高,越难创造出安全且充满信任的环境,越难得到真实全面的反馈。
 
最初,我以为只有职位提升会造成这样的问题,后来发现,如果你是公司某个领域最顶尖的专家,或者仅仅是公司法律上的所有者,也会出现这种隔离。还有一种大家想不到的情况是,假如某位领导很有魅力,大家都喜欢他,也会这样。
 
集这几种条件于一身是最糟糕的,领导者非常可能会有盲区。除非你主动创造条件,想办法获得这些难以获得的信息。
 
HBR 中文版:不知道自己不知道的事情,和知道自己不知道的事有什么差别?
 
哈尔·格雷格森:举个例子,出租车公司知道效率有提高的空间,但不知道怎么做;他们知道行业士气正在下降,但不知道如何提振等,这些是他们知道自己不知道的事情。对一些出租车公司来说,他们不知道自己不知道的事是,优步和 Lyft 这样的公司打造一款 app,让整个出租车行业面临危机。
 
每一种颠覆,包括克里斯坦森描述的颠覆式创新,几乎都来自我们不知道自己不知道的事情。它们完全超出了我们的领域和视野范围。
 
HBR 中文版:你提到每个困境都有一个解锁它的问题,如何找到方法提出正确的问题?
 
 
哈尔·格雷格森:要主动创造条件,让问题不期而至。那些释放出新观点的问题,很少出现在办公室。不能靠冥思苦想,而要走出去,和不同的人交流, 并持续下去,最终不得不问出最根本的问题。总和其他 CEO 聊天并不是很好,因为大家想法都差不多,会变成回音室。
 
如果领导者不断让自己身处不同环境,和不同的人讨论,我们很可能会发现自己弄错了一些事情,会感到不舒服,但如果我们保持安静,不要急于插话和反驳,静下来思考一下,新问题就会浮现。这些问题就是之前本该被问到的问题。可能由别人提出,也可能自己忽然悟到。这个问题会开启一扇大门,让你看到完全不同的解题方式。安静的心态更能让你产生新创意,发现新信息,察觉微弱的信号。这种深层聆听的专注状态很难达到,但只有在这种状态下才可能出现新颖的思路。
 
HBR 中文版:这是你所说的催化提问法(catalytic questioning methodology)吗?
 
哈尔·格雷格森:催化提问包括几个方面。首先,组织要为员工创造空间和地点,帮助大家提出催化问题。所谓催化问题会公开一种想法或根本性假设,让组织得以发展出全新的道路。这些问题在一般谈话中很难被提到和触及,组织要为大家打造空间。一种方法是,领导者走出办公室,到外面去见不同的人。我们要让自己犯错、不舒服,也要保持安静的心态。
 
提出催化问题的过程,我将其称为井喷式提问 (question burst)。如果我们遇到某个解决不了的难题,可以和几个人一起坐下来,定时四分钟以上,不断提出相关问题。不要去想为什么问,也别去想答案,更不要解释,只要尽可能提出更多问题。对答案和提问的合理性不做解释,会示意其他人,你有兴趣寻找解决问题的新途径。然后在这些问题当中,找出三四个回答后能颠覆现状的问题,就是催化式问题。通过这种练习,80% 的情况下,大家会重塑问题,并至少产生一种尝试解决的方式。
 
2 “提问-答案”是一个词
 
HBR 中文版:是否当你提出足够多的问题,解答也蕴含在问题之中?
 
哈尔·格雷格森:完全正确。有一篇关于提问的哲学论文曾经写道,“提问 - 答案”其实是一个词。每个提问对应一个解答,一个解答也对应一个问题,当我们找到一个催化问题时,已经蕴含了一个答案。一旦你发现它,一切迎刃而解。可能需要大概 100 多个问题,才会引导我们找出那个正确的催化问题。
 
 
HBR 中文版:你用这种方式解决过自己的问题吗?
 
哈尔·格雷格森:当然。几年前我曾经受邀主持一 个会议,但前一晚完全不知道该问什么。我在酒店花了四分钟时间,在纸上列出尽可能多的问题,然后一觉醒来,发现上面四到五个问题非常好,其他都删掉了。结果那次会议很有成果。
 
我也在私人生活中应用这种方法。比如我遇到和妻子、孩子有关的一些难题,会采用这些方法,寻找新的解决途径。
 
HBR 中文版:为什么提问对领导者的创新如此重要?
 
哈尔·格雷格森:这个问题很关键。多数企业会雇用那些能够解答问题的人。例如,某人毕业于麻省理工学院的航空工程学院,受雇于波音或者 SpaceX,在工作中负责解答一些航天飞机上的机械问题。如果做得好,就会得到晋升。很多高管,特别是 CEO 曾告诉我,他们晋升的原因是很好地解答了很多问题。但一旦做到 CEO 后,解答问题就不够了,你需要提出更好的问题,来为组织创造未来。但遗憾的是,多数组织不重视提问能力,只重视给予正确答案的能力。许多商学院也是如此。
 
我觉得商学院有责任。我们非常关心解决问题的能力,却很少有教授传授寻找问题的能力。教授在课堂上可能会讲解一个哈佛案例,总结其中的问题,你只需要根据有限的数据信息,像侦探一样找出答案。而寻找问题需要退后一步,思考我们解决的到底是什么,以及应该关心什么问题。这些是可以学习的,核心是提出不同问题,商学院为此需要全面调整课程设计。
 
3 创意来自交叉领域
 
HBR 中文版:创意往往在哪种情况下产生?
 
哈尔·格雷格森:有创意的点子总来自交叉领域。数千年前在埃及,人们自由进出边境,互通有无。在 9 到 11 世纪的时候,他们发明了包括唇膏、毛毯等在内的很多新产品。所以说,交叉领域很重要。美国有一个电视节目叫《卧底老板》,节目中 CEO 变成公司雇员,和很多低阶职员聊天,总能发现除此以外绝无可能发现的新问题,由此产生新的解决方法。
 
 
艺术和领导力之间也有交叉。我本人也爱好摄影。《国家地理》的一名摄影师曾经告诉我,这两者之间存在关系。摄影有一种技法是,拍照时设定好快门和光圈,构思好图,然后耐心等待精彩画面出现。于是我思考能否在课堂也这么做:创造一种情境,然后耐心自信地等待。
 
HBR 中文版:对于那些非常忙碌的 CEO 来说,找出时间去提问和思考并不容易,你的建议是什么?
 
哈尔·格雷格森:如果高管没有时间去思考,就会有盲点。我理解大家为什么忙碌,但创新是一种选择。那些非常具有创新精神的领导者,每周至少会花 1/3 的工作时间,走出办公室,和不同的人交流,尝试新的事情,观察工作中的问题。
 
HBR 中文版:激励他们这么做的动力是什么?
 
哈尔·格雷格森:这些最佳领导者,非常关心持续的创新。创造力就是找出并解决正确问题的能力。
 
我们刚在麻省理工学院内部结束了一个研究——问题引导型领导者(problem-lead leaders)。他们先洞察一个问题,然后投入其中。希望下属不是追随他,而是追随问题。同时,他们不是为了解决问题而解决问题,而是以客户为中心,为客户解决问题。
 
HBR 中文版:如果用三个词形容商业的未来,你觉得会是什么?
 
哈尔·格雷格森:令人恐惧,不确定,充满机会。
 
HBR 中文版:我们该如何培养下一代,让他们更好地生活?
 
哈尔·格雷格森:无论是否愿意,未来一代都将进入一个深度机器学习、人工智能整合、芯片植入的社会,那个世界和我们现在的世界迥然不同。这令我感到恐惧和不确定,但我认为机会在于,也是我想给他们的礼物是——更好的提问能力。
 
 
如果未来,机器提问题的能力超过了人类,那人类就迷失了。谁掌控未来的问题,人类还是机器?如果问题就是答案,我们需要学习如何更好地提问,并思考该如何借助机器的能力更好地提问,而不是将提问权利让渡给机器。今天,我们已经将很多知识让位给了手机,现在的问题是,在失去这些知识的情况下,我们还能保留更好的提问能力吗?
 
 一位高管曾说,他每天放学都会问孩子,你今天问了什么问题?有什么是你想问但没问的?还有一位高管说,每天晚饭时间,他们全家人围坐在桌前,每个人都可以提出自己面临的问题,其他人逐一发问,帮助他找到更好的答案。这些都是培养孩子提问能力的良策。
 
2018 年 2 月 | HBR CHINA | 哈佛商业评论中文版 |
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