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胡泳|解析影响美国历史的商业七巨头


如果你与竞争对手竞争,实际上是在看后视镜,你看到的是他们一年或两年前的表现。真正了不起的公司都是与市场转型而不是竞争对手竞争,正是在这一点上,和未来同在、与技术共进化两大商业精神完美地融为一体。

哈佛商学院工商管理教授理查德•泰德罗(Richard Tedlow)有个发现:美国拥有一种无与伦比的打造商业巨头的能力,就像意大利盛产歌剧、俄罗斯人独擅小说一样。他写道:意大利产生了大量伟大的歌剧作曲家,俄罗斯产生了大量的伟大小说家。而美国的独特天才在于培养商业英雄。大型企业的创始人和建造者在美国的地位,就像伟大歌剧的创作者在意大利的地位一样。

 

在《影响美国历史的商业七巨头》(Giants of Enterprise: Seven Business Innovators and the Empires They Built)中,泰德罗用一系列有力的故事介绍了来自三个时代的七位商业巨头的生活。这些人的生活仿佛一面镜子,透过它,我们可以展开一幅丰富的美国商业史的画卷。

安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie,1835~1919,美国钢铁公司)、乔治·伊士曼(George Eastman, 1854~1932,伊士曼柯达)和亨利·福特(Henry Ford,1863~1947,福特汽车)来自美国崛起为全球经济强国的时代。托马斯·沃森(Thomas J. Watson Sr.,1874~1956,IBM)和查尔斯·郎佛迅(Charles Revson,1906-1975,露华浓)属于20世纪中期,反映美国如何在工业市场和大众消费市场建立竞争优势。山姆·沃尔顿(Sam Walton,1918-1992,沃尔玛公司)和罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce,1927-1990,英特尔公司)来自当今时代,显示美国在最古老的产业(零售业)和最新兴的产业(半导体)都可以笑傲全球。时间跨度如此之大,可以说七个人身上凝聚了美国商业精神的变迁。

 

1、和未来同在

在本书介绍的七位企业家的生活中,可以发现一些共同的模式。他们都是冒险者、创新者和实验者,拥有无与伦比的愿景,在别人只看到限制的地方看到了机会。这些人中的每一位都代表着某种东西,每一位都有一个驱动的想法——福特想把美国放在车轮上,沃森坚信商业的核心是信息。他们生活在未来。

 

对他们来说,未来并不是天空中长着树的幻想世界。它是真实的,在他们的脑海中是非常具体的存在。因为,对这些冒险家而言,未来不是随便发生的事情,而是他们创造的东西。

 

对此,卡内基的职业生涯堪称最好的例证。他从蒸汽驱动的纺织厂的一个13岁的绕线工(每周工资1.20美元),到电报公司的一个邮差(月薪从11.25涨到25美元),然后到宾夕法尼亚铁路公司的电报业务经理(月薪35美元),最后到匹兹堡河岸的巨大工厂群,这就是他一手创办的卡内基钢铁公司(1901年,卡内基的身价是3亿美元)。这简直就是一部十九世纪下半叶的技术前沿指南。

安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie,1835~1919,美国钢铁公司)

 

作为一个天生的帝国建设者,卡内基在19世纪70年代初就清楚地看到,钢铁注定要改变文明的物质基础。卡内基了解铁路及其对坚固的全天候铁轨的迫切需求,他相信钢铁是未来,所以倾力投入,要把钢铁产业打造为属于他的王国。任何一年的市场状况(更不用说一个季度)都不会对他的投资战略产生影响。


 

卡内基认为,在一个处于技术转型期的行业中,需要保守的资金策略。因此,哪怕在经济萧条时期,他也总是有现金。他可以在别人无法做到的时候进行建设;他可以以比别人更低的成本完成建设。结果,卡内基钢铁公司成为低成本、高质量的商品生产商,对现代世界的建立至关重要。

《卡内基依利诺爱厂一景:钢轨堆在卡内基依利诺爱厂中正待转运》,《科学画报》,1947年,第13卷,第2期,第88页

 

1848年卡内基开始发家时,英国是世界领先的经济体。迟至1870年,英国钢铁产量仍超过世界其他地区钢铁产量的总和。而到1900年,卡内基退休的前一年,美国的钢铁产量是英国的两倍,其中很多钢铁来自卡内基的钢铁厂。

 

惊叹于企业巨头的未来洞察力,我们忍不住会问:当很少有人见过照相机时,伊士曼是如何知道摄影会有一个大众市场的?当美国和欧洲的竞争对手不断向高价位汽车进军时,福特又怎么知道要在行业的早期坚持生产低价位汽车?沃森如何发现他的公司中制造制表机的小分支有前途?沃尔顿怎么做到了洞察小城镇可以支持大商店?诺伊斯如何相信他作为共同发明者的集成电路将改变世界?

 

他们就是知道。他们能感觉到他们在做什么。这听上去既简单,也复杂——对于那些试图模仿他们的成功的人来说,这种情况并不是很鼓舞人心。对市场潜力的直觉似乎并不是那种人们可以努力学习的东西。

 

但是,除了拥有被称作天才的那种闪电,这些巨头还拥有其他东西:每个人都有勇气为自己的愿景下注。富有突破性的洞察力是一回事,而依此前行则是另一回事。

 

当卡内基赌美国的城市将在钢铁支架上崛起时,他大获全胜。在没有市场调查来支持他的胆量的情况下,福特着手将汽车从1900年时的富人玩物转变为大众产品。与卡内基一样,他对生产的性质有基本的洞察力。通过在装配线上大量生产汽车,他把每辆车的价格从1911年的590美元降到1924年的260美元,使数百万美国人都能买得起。沃尔顿将福特在生产中建立的规模经济和范围经济的理念应用于零售业。通过大量购买商品,他能够为消费者削减任何一件商品的成本。郎佛迅赌咒说,如果他做形象广告,他的指甲油可以多收50%的费用。妇女们在购买露华浓产品时买的不是混合的彩色化学品,而是“瓶中的希望”,这是一本关于化妆品行业的书的标题。泰德罗写道:“通过将指甲油从化学制品升级为梦幻产品,露华浓使顾客的购买心理发生了转变——从理性购物转为感性购物。销售价格也开始游离于成本价格。”这一壮举定义了“品牌建设”。原因很简单:如果购买一瓶化学混合品,妇女们出手有限;但是,如果购买的是魅力、神秘感、性感,那又会如何呢?

露华浓经典广告:Fire and Ice

 

和未来同在的一个关键要点是不害怕它。一个企业巨头对自己的愿景的信念是如此之深,以至于当事情看起来很糟糕时,他也觉得那不过是世界的暂时误解,只要他坚持愿景,一切都会好起来。

 

尽管每个人都可能失败,但巨头们绝不会让失败打倒他们。事实就是如此:如果对自己的正确性没有非凡的信心,你就无法重塑一个行业。如果没有泰德罗所说的“灵魂的帝国主义”(the imperialism of the soul),就很难白手起家建立一家伟大的公司。

 

虽然有时迹近傲慢,但他们确实拥有惊人的自信。例如,当晶体管发明者威廉·肖克利(William Shockley)邀请名不见经传的诺伊斯到他的新半导体公司面试时,诺伊斯在面试前就离开了他在费城的工作,在加州帕洛阿尔托买了一栋房子(泰德罗写道,当天上午他买了房子,下去去见了肖克利)。这种自信是有感染力的,当事情不那么顺利的时候,自信心为企业家提供了最好的支持。

亨利·福特(Henry Ford,1863~1947,福特汽车)

 

在福特成功之前,他领导的两家公司都失败了,其中一家是以他的名字命名的亨利·福特公司。沃森为NCR公司勤勤恳恳工作二十年,在年近四十时却被不公平地解雇,同时深陷司法诉讼,不得不改投一家名为CTR的不知名的公司。在CTR又工作了整整十年,沃森才成为公司的首席执行官。二战后决心投身零售业的沃尔顿,初展锋芒就使阿肯色州纽波特的杂货店取得了巨大的成功,但他的房东却拒绝续租,突然之间他就失去了一切。尽管如此,他还是振作起来,带着妻子和四个孩子搬到了本顿维尔,在一家新的商店里从头开始。他写道:“我从来不是一个喜欢沉浸在挫折中的人。”而英特尔在1969年推出的头两个产品在技术上虽很先进,但在商业上却一点也不成功。诺伊斯毫不气馁,继续努力,公司终于推出了一长串畅销产品中的第一个。

 

每个人都可以从这些企业巨人身上得到一个明确的教训,那就是他们没有因为自己的问题而责怪他人或世界。他们可能会情绪低落或暂时对自己生气,但他们并没有抱怨生活不公平。他们相信世界本质上是一个公正的地方,因而天生具备乐观的精神。“如果他们没有做错任何事,结果却令人失望,那原因便是:暂时的偏差。这些偏差在适当的时候会得到修正。”上天会奖励他们的努力,世界会最终向他们的天才屈服。

 

2、与技术同进化
 

泰德罗说,阅读全书,读者将会发现,美国商业成功的关键在于新技术的创造或应用。书中描述的七个人,或者创造了新技术,或者拥抱了新技术。与竞争对手相比,这些成功的企业家都更巧妙地利用了新技术。

 

观诸历史,在人员、产品或信息流动的过程中,任何能够缩短时间、压缩空间的事物,都会给商业带来决定性变化。今天我们想到这一点,脑子里首先冒出的会是互联网,但在十九世纪,它是电报和铁路。如果没有电报和铁路这两项当时的科技奇迹,伊士曼柯达公司就不可能取得成功。它是品牌消费品进入美国大众市场的代表,其他类似公司还有宝洁、美国烟草、可口可乐和强生等。这也是大众消费品第一次被打上品牌的烙印。

 

和此前的电报与铁路一样,电视在20世纪50年代为品牌营销带来了一种新的戏剧性商业突破。电视将产品直接带入消费者的客厅,这种亲切感从一开始就产生了无与伦比的可信度。郎佛迅敏锐地意识到,电视就是他那个时代的新技术。

 

技术之所以对商业发展如此重要,是因为它能够帮助巨子们冲破旧规则和创立新规则。如同诺伊斯所说,历史是关于这样一些人的——他们尽一切努力不受历史的束缚。而在这种努力当中,离不开技术工具和方法的襄助。

以露华浓而言,它将化妆品促销做得炉火纯青,并且依赖于在高端女性时尚杂志上刊登全彩亮光广告。然而,广告的“范式”因为电视的出现而转移了。在赢取了先前的游戏之后,露华浓如何玩转新游戏?

郎佛迅对此的回答是,拥抱新技术。1955年,露华浓赞助了著名的电视问答节目《最难回答的问题》(The $64,000 Question)。它颁发的奖金是到那时为止电台或电视台所提供的最大一笔奖金。这个节目一下子就火遍美国,而露华浓则在其中投放精心设计的广告,并因此获利。节目首播的当年年底,露华浓上市,IPO售价为每股12美元,很快飙升至30美元。

 

事隔这么多年,我们很难意识到电视广告对一个公司来说意味着多大的转变。必须还原那时人们看广告的情境,才能了解郎佛迅的精明。20世纪中期,3500万美国家庭拥有电视机,电视以惊人的速度成为公众关注的东西。那是美国电视业的“纯真年代”——电视被以大众无法想象的方式操纵着,大众也相信电视里播放的内容。

 

那时的人们天真地以为,商家不可能在电视里播放虚假的东西。所以,以前不为人知的产品做了电视广告后,销量就会出现戏剧性的上涨;而对品牌公司来说,电视则意味着持续的高销量。而且,公司逐渐意识到,电视不仅可以帮助销售消费品,还可以助力提高自身声誉。

 

露华浓历史上的大手笔即赞助了《最难回答的问题》及其续集《最大的挑战》(The $64,000 Challenge)。此举被称为“化妆品行业历史上最神奇的成功营销案例”。的确,赞助完毕,露华浓在行业内便独占鳌头。

露华浓赞助著名电视问答节目《最难回答的问题》(The $64,000 Question

 

电视之后,下一个影响企业大发展的技术是计算机与互联网。还记得沃森丢掉工作后加入的CTR公司吗?该公司有三个组成部分,“T”代表“制表”(tabulating),可以帮助企业记录数据;“C”代表“计算”,但并非计算机的前身,而只不过是秤;“R”代表“记录”,指的是钟表生意。三大业务中,唯有“T”才是真正的潜力所在。

 

沃森意识到,凡是可以减少办公人力的机器都会有巨大的市场。制表机可以帮助计数、归档和计算,而被制表机淘汰掉的工作,大多是无聊、重复、令人麻木但却又很重要的工作。就像IBM多年以后的一句宣传语说的那样:“机器负责工作,人类负责思考。”(1924年,沃森极有远见地将公司更名为国际商业机器公司即IBM,显示了他宏伟的抱负。)

托马斯·沃森(Thomas J. Watson Sr.,1874~1956)

 

沃森虽然不是计算机的开山人,但他为计算机的商业化和营销提供了一个有利可图的环境。舞台搭建好了,继承的路线已经确立,技术也准备好了,直到他儿子小沃森在1964年推出划时代的大型主机System/360。数据处理从穿孔卡时代来到计算机时代。

 

虽然泰德罗在书中对此着墨甚少,但人们普遍认为,如果没有最先进的计算机化数据处理,沃尔玛就不可能有效管理它的采购能力、门店网络以及大型物流配送中心网络。沃尔顿很早就在这方面进行投资。

山姆·沃尔顿(Sam Walton,1918-1992,沃尔玛公司)

20世纪70年代,沃尔玛引入了计算机系统和电子扫描码,以改善库存系统、顾客体验以及商店和配送中心之间的沟通。它是沃森父子开创的计算机产业的受益者:1975年,它租用了IBM 370/135计算机系统来保持仓库和配送中心所有商品的库存控制,并为每家商店编制收入报表,同时,用电子收银机记录销售点(POS)数据。1979年,公司建立了计算机中心,并开始在一家商店安装了第一个店内终端:IBM 3774。

 

早在1983年,沃尔玛就有了自己的卫星。最终,它在1987年建成了价值2400万美元的私人卫星网络,是当时全美最大的私人卫星网络,目的是将公司经营的每一家商店与它在本顿维尔的总部联系起来。

1994年,作为网上书店成立的亚马逊,为沃尔玛这个实体零售巨头创造了一个崭新的数字竞争对手。1996年,沃尔玛开始将互联网作为应用平台,沃尔玛连锁店和山姆会员店都推出了网上商店。

 

2005年,沃尔玛开始部署射频识别(RFID)技术。2006年,沃尔玛重新设计了Walmart.com,开始尝试使用Web 2.0和社交网络工具。自动化、个性化、便利性和社交体验成为成功零售战略的新基准。现代零售要求实体与数字体验的无缝整合,沃尔玛展开了一系列试点项目,包括家庭到冰箱的送货服务、带有分拣机器人的全自动店内取货站以及多层超级中心路边设施,该设施带有三维引导机器人,每天能完成2000个订单,而不会影响店内购物者。

 

预测性购物清单和“保留它”(Keep It)的退货政策(寻求退货的消费者会被退款,但同时可以保留商品)使沃尔玛能够保证“天天低价”,并满足客户在快速发展的零售生态系统中期望的便利、速度和信任。

 

在书的最后一章,泰德罗写了诺伊斯和硅谷的故事。诺伊斯发明了硅基集成电路,因为手工连接大量微小电线的工作使他感到厌烦。他在1968年与戈登·摩尔(Gordon Moore)共同创立了英特尔公司,因为他想让一家公司成为他对未来技术的设想的通途而不是障碍。正是诺伊斯的硅集成电路使“硅谷”得名。

罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce,1927-1990,英特尔公司)

 

根据他在仙童半导体公司的经历,诺伊斯知道要一直保持技术创新有多难,所以,英特尔从一开始就被打造成为一家“推动产品设计不断突破边界,并率先将最新产品推向市场的公司”。诺伊斯不喜欢称自己为工程师、科学家或商人,他喜欢自称技术专家。他认为技术专家是“敢想敢干的人”:“商人不可能发明电话。电话发明者必须是不走寻常路的人,他肯定是一直与聋人一起工作,然后有了疯狂的想法,认为真的可以通过电线传送人声……商人会先搞市场调查,因为市场还不存在电话这个产品,他们就会断定说,电话这个产品没有市场。”
 

这样的思路说明,为什么全新技术的发明和商业化常常需要在初创公司里完成,而且需要新的企业家、新的投资者以及新的愿景。诺伊斯说过,硅谷“握有通往一个王国的钥匙”。什么样的王国呢?“人们常说,工业革命使人类可以运用和掌控的力量超出了肌肉的力量,而电子学扩展了人们的智力。”据说英特尔这个名字是“集成电子”——英特尔公司所从事的产业——的简称,然而,有人认为它是“智力” (intelligence)一词的简称,而后者显然更恰如其分。

 

不断的技术创新对企业敏捷性提出了要求。在互联网时代弄潮的公司无法忍受大型组织常有的“挫败感”和“巨大惰性”。思科领导人约翰·钱伯斯(John Chambers)说:“我们的竞争对象是市场转型,而不是竞争对手。产品转型过去需要五年或七年的时间,现在只需要一到两年。”以思科自己为例,它是靠交换机起家的,然后进入了视频会议、数据中心、物联网产业,现在成为全数字化解决方案提供商。

 

按照钱伯斯的逻辑,企业必须在市场转型上进行竞争,盯着竞争对手,只是为了保持分数。钱伯斯认为,如果你与竞争对手竞争,实际上是在看后视镜,你看到的是他们一年或两年前的表现。真正了不起的公司都是与市场转型而不是竞争对手竞争,正是在这一点上,和未来同在、与技术共进化两大商业精神完美地融为一体。

 

([美]理查德·S.泰德罗:《影响历史的商业七巨头》,中国人民大学出版社,2022年)


 



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