海尔变化的逻辑主线

■文/北京大学新闻与传播学院教授  胡  泳

整理/本刊记者 何丽银

网络化战略是海尔又一个7年新的发展战略，是海尔发展循序渐进的过程，遵循企业的内在逻辑。早期海尔实施多元化战略，达到一定的规模后边际效应递减，需要在更广泛的范围内竞争，所以有了全球化战略决策。随着企业越来越大，对市场反应迟钝，患上大企业病，它开始考虑如何将大企业做小。因此海尔提出了市场链、人单合一、自主经营体以及人人创客等管理模式，保证每个员工的能动性和对市场的敏锐度。现在，互联网对企业产生了强有力的影响，颠覆了整个格局，消费者获得主权。这些导致海尔重新设置组织结构，考量企业跟外部、企业跟员工、企业跟用户的关系，提出了小微企业、生态圈等战略。

按照企业的管理逻辑讲，小微企业是内部创业，激发员工活力和创造精神。很多企业都尝试过，但是海尔更加大胆，提出了让员工在其平台上自主创业。这将导致员工跟海尔的关系非常微妙，他们跟平台的关系可能很紧密，也可能很松散，甚至利用海尔的平台优势，但不是海尔的人了，所以海尔把员工分为在册员工和在线员工。按照平台型企业的发展速度，在册员工的人数逐渐减少，在线员工逐渐增加。从人力资源的角度讲，小微企业最后可能脱离海尔，双方只存在业务、合作关系，所以对平台型企业的管理能力提出了更高的要求。这样的模式走到极致是去海尔化，集团的概念迟早会被打破，企业边界模糊了。但实践中是不是真的能够将小微企业的机制建立起来，为海尔发展创造一个新的空间，需要一个长时间段观察。

对于海尔的转变，最大的挑战可能来自于人。企业转型意味着人思维的转变，每个人都有其固有的思维模式，要有脱胎换骨的转变非常困难。尤其是已经取得一定成就的中高层，转变更难。海尔在过去，企业的所有界限都很清楚，现在把所有的东西都打破，上层原来大权在握，如今在倒三角模式下，变成一线员工的资源提供者，这是一个很大的挑战。很多下属习惯了听领导的指令办事，也会不适应。所以对海尔上上下下讲都是很大的考验。

张瑞敏相信观念先行才能改变企业，任何转型都要先完成思维转型，所以他不断在海尔掀起观念性的革命，频频抛出对企业新的诠释。也正因此，海尔经理人的头衔经常变，早期学日本称为“部长”，后来称为“自主经营体体长”，然后又有网主、平台主。现在张瑞敏非常强调“接口人”的概念，希望原来的企业高管都转换成“接口人”，不仅要给员工提供赖以创业的资源，还要为内部接入外界一流的资源。

从这些称呼的变化，能看到张瑞敏试图重新界定其高级管理者的工作范围、工作性质，以及跟下属的关系，不是海尔人，可能会有眼花缭乱之感。张瑞敏研究《易经》，“易”有“变易、简易、不易”三层意义。在海尔眼花缭乱的概念背后有不变的东西，比如推动员工创造的做法，最早叫做“自主管理班组”，强调生产线的管理要靠自主管理班组这样的单位，这是最早的以人为本的管理的萌芽。随着海尔不断发展，提出市场链、人单合一、自主经营体、利益共同体、创客、小微企业，根据海尔自身战略的设定不断调整，但是变化的主线很清楚——怎样打造一个平台，让员工充分发挥自身价值，这是海尔企业文化的精髓所在。

（原载《新营销》2014年第3期）